Frågan kommer då och då: ”Innebär inte lean mer stressade medarbetare. Jag har hört om arbetsplatsen X som infört lean – och där verkar många stressade.”

I mitt förra inlägg förklarade jag hur leans grundfilosofi Respekt för människan – Lärande organisation – Ständiga förbättringar står för raka motsatsen: genom fokuset på lärande och förbättringar ges också redskap för en mer stressfri arbetsplats. Medarbetarna förväntas inte springa fortare i en lean organisation, de förväntas lära sig och utveckla både sitt arbete och sig själva.

Detta uttrycks mycket tydligt i Toyotas grundläggande filosofi:

Princip 4: Jämna ut arbetsbelastning (heijunka). (Arbeta som sköldpaddan inte haren).

• Att eliminera slöserier är bara en tredjedel av ekvationen. Att sluta överbelasta människor och utrustning och eliminera ojämlikheter i produktionsscheman är lika viktigt, vilket företag som försöker införa Lean-principerna generellt inte har förstått —

(Ur Jeffrey Likers sammanfattning av The Toyota Way ur hans bok ”The Toyota Way – Lean för världsklass”, upplaga 1:3, s.62).

 

Lean ger redskap att minska stressen

Lean är alltså, enligt Toyota, ett sätt att sluta överbelasta människor. Genom förbättring av flöden tas onödiga arbetsmoment bort, vilket leder till att arbetet fokuseras på värdeskapande. Man reducerar onödiga arbetsuppgifter genom detta, vilket minskar överbelastningen/ stressen bl.a. eftersom det skapar mer tid (i förra inlägget beskrev jag hur den processen kan se ut för en enskild medarbetare – och hur slutresultatet blev mindre stress).

Till det kommer att leans olika metoder – särskilt visualisering – ger bra verktyg att arbeta och reflektera också över upplevd stress. I Isabel Runebjörks och min bok Lean med hjärta och kreativitet – om autentiskt ledarskap och kommunikation  beskriver vi ett sådant visulaiseringsverktyg ”Stresskartan”, som utvecklats i en lean organisation.  Genom ett visualiserad stresskarta kan man förstå rotorsakerna bakom vad som stressar medarbetarna – vilket ger underlag till förbättringar. Eftersom respekt för människan är en viktigt är det självklart att försöka hitta rotorsaker till stress för att kunna reducera den.

Varför görs då kopplingen lean-stress?

Lean är alltså inte detsamma som stressade arbetsplatser. Jag har givet detta funderat lite på frågan varför diskussionen kring lean och stress dyker upp då och då. Att lean  ibland sammankopplas med ökad stress kan ha åtminstone två olika förklaringar:

1. Man hänvisar till lean-satsningar som inte kommit igång eller misslyckats – och där stressnivån rent faktiskt är hög . Man tar sedan det enskilda exemplet som utgångspunkt för en större sanning nämligen att alla organisationer som arbetar lean har samma utfall vad avser stress. (Att vi gör det kan bero på iakttagelsen i punkten 2.)
2. Vi utgår från ett äldre paradigm – maskinbyråkratins och resurseffektivitetens – när vi värderar hur arbetet normalt ska bedrivas i organisationer. Det är det paradigmet som fortfarande är huvudberättelsen i många organisationer – och som därför inte behöver förklara sig.

Jag tycker båda de här aspekterna är intressanta och värda att skriva om. Jag tänker däför fördjupa mig i  första frågan i dagens inlägg och återkomma till punkt 2 i nästa inlägg. .

Några förklaringar till att lean-satsningar misslyckats eller har svårt att ta fart

Det finns säkert många skäl varför leansatsningar inte lyckas eller tar fart, men ingen av dem kan skyllas på grundfilosofin (jämför med princip 4 ovan) – utan på systemfaktorer i de organisationer som påbörjat arbetet. I vissa fall rör det sig om ”fake lean”, dvs man använder etiketten lean på något som inte bottnar i leans grundvärderingar. I andra fall kan det handla om kulturfrågor, ledningens engagemang,  sättet att styra, förändringsprocessen etc.

Några vanliga feltänk jag stött på är följande:

• Organisationen har inte koll på grundvärderingarna i lean. Kanske missar man principen om heijunka (se ovan princip 4)? Kanske förstår man inte vikten av reflektion och lärande? Kanske förstår man inte vad  kundfokus innebär? Det är viktigt att bottna i värderingarna ordentligt.  I Isabel Runebjörks och min bok berättar Isabel om en myndighet som inte nått ut med grundtänket till sina anställda (vilket är ett bra exempel på att på att inte bottna i tänket):

Jag hade ett samtal med en medarbetare på en myndighet,som nyligen hade börjat arbeta med lean. Handläggaren i fråga hade fått kritik för kränkande bemötande av medborgare. Det fanns flera exempel, som framför allt hade att göra med brist på servicekänsla, men värst var känslan vissa kunder fick av att vara satta under en lupp, att handläggarens ofta närgångna frågor var okänsliga och integritetskränkande. Eftersom lean var aktuellt på myndigheten, ställde jag frågan hur han såg på kritiken utifrån perspektivet respekt för människan. Svaret blev:– Respekt för människan i all ära – men vi prioriterar faktiskt kundfokus!

• Organisationen fortsätter styra på delar, istället för att anlägga systemsyn. För att klara det steget krävs att ledningen är engagerad i arbetssättet och beredd att reflektera över sin egen styrning. Kanske ser ledningen lean som något som bara ”produktionen” måste ta till sig – och fortsätter själv i gamla spår.
• Organisationen inser inte att alla stora förändringar kräver att man på djupet arbetar med organisationens kultur och värderingar. Man förstår inte vikten av att skapa nya berättelser, organisationens varför  utifrån kundperspektivet.
• Organisationen underskattar behoven hos första linjens chefer och teamledarna. Hur har de fått landa? Förstår de filosofin och arbetssättet? Tror de på den?
• Organisationen har ”infört” lean genom ett projekt och sedan trott att man är klar. Det tar tid att ändra organisationens kultur och arbetssätt. Lean är ingen quick fix.
• Organisationen känner inte ägarskap. Förändringarna har skissats upp av en utomstående (t.ex. en konsult) och man har beslutat påbörja resan utan att själv bottna i förändringen. Ibland har den utomstående dessutom beskrivit förändringarna  väldigt tekniska: ”Om ni inte använder modell x i situation y är ni inte lean”, när grundtanken i lean innebär ständiga förbättringar också av modeller och verktyg. För att vara lean måste verktygen anpassas till den egna verksamheten.
• Man tror att lean bara är ett antal arbetsmetoder och missar att det bygger på en filosofi. Medarbetarna fortsätter därför att arbeta som de alltid har gjort och ser bara lean-arbetet som någonting extra.

Alla faktorerna ovan kan leda till lösa kopplingar  i organisationer – i värsta fall har man infört ”fake lean”, i andra fall lever man ännu  inte som man lär fullt ut. Det ligger i sakens natur att man kan göra många feltänk när man sjösätter en ny styrfilosofi och ett nytt arbetssätt. Liksom att det i en förändringsprocess kan finnas både otydlighet och rädsla för det nya – människor måste få tid att landa i förändringen. Detta är faktorer som kan skapa stress i alla organisationer (oavsett om de arbetar lean eller på annat sätt).

Gör omtag vid behov!

Vill man skapa en organisation baserad på äkta lean är borde det vara lätt att göra omtag om man identifierar ett feltänk (t.ex. enligt punkterna ovan): Genom filosofin ”ständiga förbättringar” gör det inget om man hamnar fel, bara man är beredd att lära sig och förbättra. Har man t.ex. missat att stödja teamledare och chefer initialt kan man ta tag i det! Det är inte heller fel att ta hjälp av andra i en sådan situation (både konsulter och andra som gjort en liknande resa) för att vidga sitt lärande, bara man själv har ägarskap över sin egen process och sitt eget tänk!

Så – har man en ödmjuk attityd till problem kan man gå vidare, reflektera och förbättra. I en lean organisation ligger det i grundfilosofin att göra just så. När man får det att sitta förbättras flödena – och stressen minskar. Därför menar jag att det är lika fel att sätta likhetstecken mellan lean och stress som mellan t.ex. lean och New Public Management (även i det fallet skyller man felaktigt på lean). De är inte samma sak utan egentligen varandras motsatser!