I Twitterflödet fångade jag upp att representanter ur domarkåren oroade sig för rättssäkerheten givet den långa utredningstiden för brott. Fokuset den här gången var inte enbart på polisen; nu lyftes det också fram att bristen på rättsläkare hotade rättssäkerheten. I Dagens Nyheter uttryckte olika företrädare för rättsväsendet oro.

– Det finns inget som anhöriga är så måna om, som att få veta dödsorsak och motiv. Att få gå och vänta på de beskeden blir en extra belastning. Ovissheten kan vara väldigt pressande, säger Sven-Erik Alhem, ordförande för Brottsofferjourernas riksförbund och före detta överåklagare.

 

I artikeln fick jag också veta att själva obduktionen oftast sker inom ett par dagar efter att en kropp kommit in till rättsmedicin, men det kan dröja innan provsvar och analyser är färdiga. 2014 var den genomsnittliga handläggningstiden 74 dagar (dvs nästan 2,5 månader efter att obduktionen var klar)  – och handläggningstiden hade ökat de senaste tio åren med 75 procent. Det framhölls att detta, förutom lidandet för de anhöriga, också försvårade polisutredningar. Rättsmedicinalverkets generaldirektör Monica Rodrigo berättade för DN att verkets fokus nu låg på korta tiderna.

Rotorsaken?

Jag har en bakgrund som domare och förstår därför väl den oro för rättssäkerheten som uttrycks i artikeln. Möjligheten att skipa rättvisa blir svårare om utredningar försenas (t.ex. kan vittnen och målsägande ha svårare att minnas). Till det berördes jag av de anhörigas lidande under väntetiden (i artikeln fick man veta att brottsutredningar nu skulle prioriteras, vilket innebär att olyckor och självmord kommer att nedprioriteras – de anhöriga i sådana fall lider dock säkert också av långa handläggningstider som nu riskerar bli längre än 74 dagar i snitt).

När jag läste artikeln började jag ganska snart undra vad rotorsaken till effektivitetsproblemet var?  Jag tänkte också att det effektiva sättet att korta väntetider är att arbeta efter en flödeseffektiv strategi, det visar tydligt forskningen som t.ex. Niklas Modig på Handelshögskolan och undrade om detta fanns med som en del av lösningen.

Av ren nyfikenhet funderade jag på om jag kunde borra lite djupare i frågorna. I artikeln lyftes problemet med rekrytering av rättsläkare upp som rotorsaken:

Redan för tio år sedan – då handläggningstiderna var betydligt kortare än i dag – larmades om en stor brist på rättsläkare. Bara ett tjugotal specialister fanns i hela landet och bland nyexaminerade läkare var intresset för att söka den fem år långa specialistutbildningen minimalt.

– Vi hade knappt några sökande alls och fick anställa nästan alla som knackade på. Unga läkare är utbildade till att rädda liv och vårda patienter. Då kan det ses som en återvändsgränd att komma in på rättsmedicin som inte ägnar en enda minut åt vård, säger Anders Eriksson, nationell studierektor för utbildningarna inom rättsmedicin.

Men med hjälp av extrapengar från regeringen, en krisplan och reklamkampanjer för att locka fler till yrket har man lyckats vända trenden.

– De senaste fyra fem åren har vi haft en fantastisk rekrytering. Vi har fler läkare som utbildas än färdiga specialister. På vissa tjänster har det varit upp till 10–15 sökande och i ögonblicket förmår vi inte att ta emot fler, säger han.

Min nyfikna fråga jag ville titta djupare på efter att ha läst artikeln: Är personalbristen den egentliga rotorsaken till långa handläggningstider? Hur kan då problemen blivit värre trots att det idag verkar vara lättare att rekrytera? Finns det också annat som påverkar – som kanske är den egentliga rotorsaken? Till min hjälp hittade jag en intressant rapport från Statskontoret, som tittat närmare på verksamheten. Det fanns intressanta inslag i rapporten som ledde till många reflektioner hos mig. Dessa sätter jag nu på pränt i inlägget.

Slöserier i processen?

Statskontorets rapport beskriver fler problem än rekryteringarna. Man slår inledningsvis fast att myndigheten fått de resurser den bett om, vilket gör att den borde ha ett gott utgångsläge. Så varför är handläggningstiderna så långa? Kan det ha att göra med det som vi inom lean kallar för slöserier i processerna. Professor Jeffrey K. Liker slår i boken ”The Toyota Way – Lean för världsklass” fast att de flesta affärsprocesser innehåller 90 procent slöserier och 10 procent värdehöjande arbete. Och detta gäller också handläggningstider i myndigheter:

Man pratar ofta om långa handläggningstider. Egentligen är det ett missvisande ord, eftersom sanningen är att ärenden ligger i ett skåp under den längsta delen av ”handläggningen”, i väntan på det konkreta tankearbetet som leder till ett beslut. När [t.ex.] assistenter… inte [har] behörighet att göra de registerslagningar som behövdes, fick akterna ligga på hyllan några dagar. Under den tiden hände inget i ärendet och väntetiden för den …sökande förlängdes.

Även andra tjänster som levereras till medborgarna försenas av perioder av onödig väntan. När en läkare på ett sjukhus måste skicka prover till en annan funktion på sjukhuset måste patienten vänta och kanske komma tillbaka på ett återbesök. När sjukhuset kallar till återbesök gör man det efter sin egen kalender, vilket leder till att patienten ofta måste ringa upp och boka om besöket. Detta är onödigt arbete och leder dessutom sannolikt till att patientens vård försenas.

Allt detta är konkreta exempel på vad man i lean kallar slöserier. De flesta processer innehåller mycket stora mängder slöserier både i form av dåligt fungerande verksamhet och oönskade beteenden. Om man lär sig mäta slöserierna är siffrorna ofta häpnadsväckande. Tänk dig att mer än hälften av allt arbete på din arbetsplats
kan definieras som slöserier. Visst hissnar tanken? Då är det intressant
att personer som studerar slöserier ofta mäter upp betydligt större slöserier än femtio procent.

(Ur min och Isabel Runebjörks bok Lean med hjärta och kreativitet – om autentiskt ledarskap och kommunikation)

Visst är det intressant att det i de flesta verksamheter (särskilt de som ännu inte arbetar flödesinriktat) finns stora slöserier (upp till 90 procent av arbetstiden)?  Detta beror på att man ägnar arbetstid åt att göra saker som inte tillför värde för kunden (med kund menas mottagaren av det värde som produceras i den process man arbetar i).

Rättsmedicinalverkets kunder är företrädare för rättsväsendet – i DN-artikeln pekas Polisen och Åklagarmyndigheten ut. Enligt artikeln är obduktionen oftast klar inom några dagar, men det tar sedan lång tid innan den analysen som myndigheterna behöver är klar. Sannolikt ägnas inte hela den här tiden med analysarbetet, utan ärendena ”handläggs” säkert på andra ställen under långa tider. Hur mycket av den egentliga tiden som ett ärende ”handläggs” på myndigheten tillför värde för polis eller åklagare? Några dagar kanske? Jag vet inte, men det brukar inte bli så lång tid när man analyserar flöden på det sättet.

Möjligheten att korta handläggningstider hänger mycket nära samman med förståelsen för värdeskapande för kund. Därför blev jag intresserad av om det fanns något om myndighetens kundfokus i rapporten – om myndigheten reflekterat över detta. Jag hittade det här:

Inom både de rättsmedicinska och rättspsykiatriska verksamhetsområdena förekommer olika typer av kontakter med uppdragsgivarna i enskilda ärenden, exempelvis med polisens dödsfallshandläggare och kriminaltekniker. Det finns inte någon formaliserad kontakt med uppdragsgivarna om deras förväntningar och behov av undersökningar och analyser från Rättsmedicinalverket. En sådan kontakt finns däremot inom rättskemi och rättsgenetik, där det finns kundansvariga gentemot de olika uppdragsgivarna. Företrädare för Rättsmedicinalverket, Polisen och Åklagarmyndigheten har gemensamt tagit fram förslag på hur samverkan mellan myndigheterna ska förbättras. Gruppen föreslog i slutet av 2013 flera åtgärder, bland annat att inrätta en permanent samverkansgrupp, att i en arbetsgrupp ta fram styrdokument för begäran av rättsintyg med mera, samt se över möjligheterna att införa en centraliserad fördelning av vissa arbetsuppgifter inom rättsmedicin. Den föreslagna arbetsgruppen har bildats och 2015 presenterade den en rapport om rättsintygsverksamheten och läkarberedskapen.

Det är positivt att se att delar av Rättsmedicinalverket  verkar ha kundansvariga. Den del som verkar ha mest bekymmer är Rättsmedicinen; det är därför  positivt att den delen och deras kunder (de andra myndigheterna) nu verkar ha börjat arbeta tillsammans – förhoppningsvis tittar man då på problemet också ur ett flödesperspektiv och är beredd att ta bort moment som inte tillför värde för mottagarna (det nämns dock inte i rapporten som en åtgärd).

Finns det onödiga moment i arbetet som kan kopplas till de klassiska slöserierna enligt leanfilosofin? Kanske utreder man ibland för mycket (slöseriet Överproduktion) och ibland för lite med risk för följdfrågor (slöseriet Ombearbetning)? Kanske finns det arbetsuppgifter som är onödiga att utföra för att nå slutresultatet (slöseriet Onödiga arbetsmoment)? Jag vet inte, men gissar att så är fallet utifrån min egna erfarenhet. Vi upptäckte massor av sådana slöserier när vi började med arbetssättet – och jag har inte hört talas om någon verksamhet som inte gjort det. Jag har tidigare  bloggat om hur andra myndigheter , t.ex. Ekobrottsmyndigheten, gjort detta med framgång och kunnat förbättra både kvalitet och effektivitet.

Börjar man arbeta med att förbättra sina flöden kommer man också tillrätta med problem som kan finnas kring motivation och ytterligare ett slöseri i lean, nämligen slöseriet med medarbetarnas kreativitet. I tidigare inlägg visade jag att motivationsforskare pekat ut delaktigheten i förbättringsarbete (enligt det arbetssätt Toyota står för – det som också kallas lean) är motivationsskapande. Även Statskontoret pekar på vikten att involvera medarbetare:

Statskontoret vill särskilt lyfta fram att det i en expertorganisation som Rättsmedicinalverket är viktigt att involvera medarbetare i det fortsatta utvecklingsarbetet för att insatserna ska få genomslag i verksamheten.

Utöver de nu nämnda slöserierna finns också två andra klassiska slöserier att titta på: Väntan (medarbetare får vänta på underlag från någon annan innan hon kan slutföra sin del) och onödiga transporter (att medarbetare sitter långt ifrån varandra, vilket gör att de måste ta tid till att förflytta sig för att träffa varandra). Igen har jag ingen aning om i hur stor utsträckning de kan vara relevanta för Rättsmedicinalverket (Stadskontoret lyfter frågan om geografiskt avstånd som problem), men även här vet jag av egen erfarenhet att man brukar hitta mycket intressant att förbättra.

Systemsyn i styrningen?

Även bemanningssituationen lyfts upp av Stadskontoret.

I våra intervjuer framhåller flera avdelningschefer att bemanningssituationen är sårbar på främst de rättspsykiatriska och rättsmedicinska avdelningarna. Handläggningen av ett ärende kräver ofta insatser från samtliga personalkategorier, men endast ett fåtal personer per avdelning har specialistkunskapen som krävs för att kunna utföra en uppgift. Enstaka fall av personalomsättning, föräldraledighet, sjukskrivning eller tjänstledighet får därmed ofta direkta konsekvenser för handläggningen. Inom rättsmedicin är personalen dessutom utspridd på flera små avdelningar och det finns ingen verksamhetsövergripande hantering av ärenden. Detta gör verksamheten särskilt sårbar för flera personalkategorier.

Det finns alltså flaskhalsar i processen som handlar om personalens kompetens; att enskilda personalresurser blir flaskhalsar. Jag vet förstås inte hur det ser ut på myndigheten, men vet att den här typen av problem också kan adresseras bra i en flödesstyrd organisation som hela tiden strävar efter utjämning och balans. Ett moment i det är att medarbetare börjar reflektera över frågor om utjämning av arbetsuppgifter och vikten att bredda sin egna kompetens där det finns flaskhalsar. Detta är en viktig del i att vara en lärande organisation!

En lösning, som verkar ha lyfts upp internt, är att inte se problemet med bemanningen isolerat utan ta upp det i en större genomsyn:

Avdelningscheferna har olika uppfattning om det endast är ökad bemanning som kan minska sårbarheten i verksamheten. Vissa menar att Rättsmedicinalverket även behöver se över verksamheternas organisering och arbetssätt för att minska sårbarheten.

Stadskontoret är inne på samma tankegång:

Myndighetens organisation skapar stora utmaningar för samordningen av verksamheten. Det gäller särskilt för verksamhetsområdena rättsmedicin och rättspsykiatri, som finns på flera platser i landet. Statskontoret konstaterar att den befintliga samordningen, genom särskilda samordningsfunktioner och genom myndighetens ledningsgrupper, är svag. — Statskontoret konstaterar vidare att den svaga samordningen förstärker Rättsmedicinalverkets sårbara bemanningssituation, särskilt inom det rättsmedicinska området.

I rapporten ges en bild av självstyrande delar och att samordningen varit svår att hantera. Delarna verkar styras på olika sätt, vilket utdraget ovan om kundfokus visar. Det är tydligt i rapporten att problemet inte bara rör bemanning, rapporten indikerar också problem med bl.a. kundfokus och helhetssyn. Detta är sannolikt delar av rotorsaken till problemen med väntetiderna. Det kommer troligen därför bli svårt att komma vidare och nå hållbara förbättringar, om man fortsätter styra på delarnas resultat och inte går över till flödesstyrning och systemsyn i verksamheten. Jag har tidigare gett flera exempel på vad skillnaden mellan resurseffektiv och flödeseffektiv styrning innebär (i ett inlägg beskriver jag t.ex. sjukvårdens  problem med inställda operationer,  i ett annat problem med provsvar i cancervården). Den tidigare nämnde forskaren Niklas Modig förklarar detta också utmärkt i  TED-föreläsning som rekommenderas.

I systemsyn är det också intressant hur andra myndigheter agerar; att de inte heller styrs som delar utan på samverkan. Processen börjar och slutar ju inte vid myndighetsgränserna (i rättsväsendets namn handlar det ytterst om anhöriga som drabbats av brott/andra tragedier och misstänkta som har rätt till rättssäkerhet – den övergripande processens slutkunder om man vill använda lean-språk). För att få ännu större skjuts krävs att myndigheter tillsammans bottnar i värdeskapandet för systemets slutkunder.

Det är inte heller värdeskapande att lägga ner tid på ändlösa diskussioner om gränsdragningar och annat mellan företrädare för olika delar i systemet. Tänkvärt att ha med sig i det sammanhanget är klokskap från professor W Edwards Deming, en känd förespråkare för systemsyn. Han flyttar fokus från konflikter mellan människor  i ett system till systemet självt:

A bad system will beat a good person every time! 

Varför skriver jag om det här?

Jag började som sagt  med att läsa Twitter-inlägget och blev nyfiken. Sedan tänkte jag ett steg längre. Jag vet hur det känns att arbeta i en verksamhet där handläggningstider känns som ett oöverstigligt problem. Jag vet därför att man inte blir hjälpt av att få problemen bankade i huvudet på sig – det leder i värsta fall fram till att man blir lite uppgiven. Det här inlägget ska alltså inte förstås som ytterligare ett bankande. Jag har full respekt för Rättsmedicinalverkets ledning och personal och tror att de vill göra ett så bra jobb de bara kan, vilket DN-artikeln indikerar.

Eftersom jag själv upplevt vad kunskap om verksamhetsutveckling kan leda till är syftet istället att om möjligt göra läsare lite nyfikna på arbetssättet – kanske leder det till ytterligare reflektion och nyfikenhet hos någon, kanske får någon inspiration att våga ta steget. Problemen, som verkar finnas hos Rättsmedicinalverket, finns hos så många andra organisationer. Och de går att komma tillrätta med!

Att inspirera till reflektion är viktigt tycker jag.  Jag vet av egen erfarenhet hur viktigt det är att ta sig tid att reflektera och slutar därför dagens inlägg med en beskrivning tagen ur min och Isabel Runebjörks bok om hur jag själv kom till insikt:

Under februari 2010 slogs köldrekord i Sverige, och efter en sällsynt kall och blåsig helg slutade tågtrafiken att gå. På centralstationen i Stockholm stod en grupp frusna chefer från Migrationsverket och väntade förgäves på ett tåg. Vi skulle till Norrköping för att möta Magnus Lord, som vid det tillfället arbetade som läkare och leanstrateg på Lunds universitetssjukhus. Han skulle berätta för oss hur lean fungerar i praktiken – men alla tåg var inställda.

Migrationsverket ansvarar för prövning av migrationsfrågor, vilket ytterst innebär att vi kan ge människor möjlighet till ett bättre liv. — Trots att vi arbetade hårt, och alltid var under tidspress, var vi aldrig i närheten av att kunna avgöra våra ärenden på den tid regeringen hade angett för till exempel asylprövning. Vår  dåvarande generaldirektör, Dan Eliasson, beslutade därför 2009 att anlita ett konsultbolag för att hitta nya sätt att nå målen. Resultatet blev att vi fick ett arbetssätt starkt influerat av något som kallades lean, ett koncept från den japanska bilindustrin.

Snabbt noterade vi märkbart kortare handläggningstider (vi hade tidigare aldrig varit i närheten av att nå de mål som regeringen satt upp, helt plötsligt var tiderna i systemet kortare än regeringens mål). Jag var imponerad och följde utvecklingen med
stort intresse, men jag förstod egentligen inte vad det handlade om. Jag trodde det handlade om en ny teknik för att styra och kontrollera arbete, och det tror jag att jag delade med de flesta kollegorna i ledningsgruppen. Eftersom lean hade utvecklats av Toyota, ett bilföretag, kändes det inte naturligt för oss att oreserverat ta över konceptet. Vi ställde oss tidigt frågan om vi med vårt fina uppdrag kunde lära oss något direkt av bilindustrin.

Eller hade vi missat något? Vi bestämde oss för att lära oss mer. I detta syfte inbjöds vi i slutet av februari 2010 till att ta del av läkarens föreläsning i Norrköping. Vädrets makter var dock inte med oss, och som jag nämnde inledningsvis blev vi kvar på
olika perronger runt om i landet. Dan Eliasson beslutade då att vi fick genomföra mötet via video.

Läkaren fick alltså delta i mötet på distans. Där stod han själv i vårt videokonferens-rum i Malmö, och såg oss åhörare – personer han aldrig träffat tidigare – på små bilder på en videoskärm. Ingen av oss åhörare var väl på strålande humör heller, med tanke på ovädret och tågen. Det kändes tråkigt; jag minns att mina förväntningar att verkligen lära mig något helt plötsligt blev ytterst små.

Så började han prata. Han berättade om häpnadsväckande exempel från sin verksamhet: att cancerpatienter kunnat få svar på någon dag istället för veckor, att det på ett annat håll helt plötsligt gick att genomföra fler operationer per dag samtidigt som personalen var mindre stressad. Han bottnade tydligt i Toyotas filosofi utan förbehåll. Under föreläsningen förstod jag plötsligt att jag tidigare inte förstått det centrala, att lean var mer än en teknik för att effektivisera produktion. Jag förstod att lean bottnade i en människosyn som ser enastående människor och tar tillvara deras kapacitet att vara kreativa och ständigt förbättra verksamheten. Att den som arbetar lean verkligen flyttar fokus till det som ger värde för kunden, den vi är till för. Jag förstod hur viktigt det var att hitta rotorsakerna till slöserier för att kunna förbättra.

—

Mitt eget uppvaknande den där kalla februaridagen när tågen vägrade gå, har fått mig att känna en stor ödmjukhet inför konceptet. Jag tror att vi måste acceptera att det tar tid att förstå lean på djupet och att man måste börja arbeta lean för att förstå och
känna effekterna.

Jag fick vara med om en spännande lean-resa där vi arbetade med att förbättra processer och eliminera slöserier – i min egen verksamhet såg jag hur positivt det påverkade både kvalitet och effektivitet. Men bäst var vad det gjorde för medarbetarna, med deras motivation och driv:

Och jag är inte ensam om att känna glädje i det nya arbetssättet. En av mina medarbetare utbrast – efter att tillsammans med teamet första gången ha tillämpat nya tankar om lean kommunikation vid en internationell konferens – att det var så fantastiskt att arbeta med lean.
– Vi växer varje dag Monika, sade hon. Jag är inte samma människa idag som jag var när jag började hos er för två år sedan.