Det är juni och snart är det dags att göra delårsbokslut, att summera hur verksamheten har gått hittills. Verksamhetsplaner tas fram och jämförelser görs. Kanske kommer man fram till att det inte alls har gått som man tänkt sig. Det kan finnas många skäl till det; bristande förståelse för omvärlden, felaktiga mätetal, felaktig ledning och styrning. Hur kommer man t.ex. ifrån det som Henry Mintzberg kallar ”…a calculating style of management, not a committing style”. I ett  tidigare  inlägg har jag berättat om fällorna i traditionell planering och Henry Mintzbergs tankar. Om delårsresultatet inte blev som ni tänkt er kan det vara läge att sätta er in i de tankarna.

När man gör upp planer för verksamheten vill man också kunna fortlöpande kunna mäta att det går som man tänkt. Det här inlägget kommer fokusera på vad vi kan mäta, hur vi mäter och vad det gör med verksamheten.

Traditionell målstyrning 

Traditionell målstyrning utgår ifrån resurseffektivitet. I Isabel Runebjörks och min bok Lean med hjärta och kreativitet – om autentiskt ledarskap och kommunikation beskriver vi hur ett ett sådant tänk kring målstyrning och mätning ser ut:

Vanliga myndighetsmål formuleras ofta i stil med ”90 procent av alla ärenden ska avgöras på 30 dagar”. Detta skapar så kallade balanser.

Ett exempel är om en handläggare har tre ärenden på bordet, två av dem 29 dagar gamla och ett 32 dagar gammalt. Handläggaren med ett sådant mål kommer sannolikt att välja de två ärenden som är 29 dagar gamla. Nästa dag har handläggaren kvar sitt gamla ärende, nu 33 dagar gammalt, samtidigt som han har två ärenden som är 27 respektive 25 dagar gamla framför sig. Återigen kommer han att välja det ärende som ligger under 30 dagar. Och så fortsätter det, särskilt om medarbetaren vet att  a aspekten är viktig i lönesamtal. Med sådana mål finns inget incitament alls att arbeta med ärenden som blivit över 30 dagar gamla. Och verksamheten får en ryggsäck med gamla ärenden som så småningom måste arbetas av.

Att sätta ett mål på det här sättet är också att säga till medarbetarna att 30 dagar är en rimlig tid för ärendets handläggning, den bästa man kan uppnå. Men är det verkligen så? I exemplet ovan bestod det mesta av ”handläggningen” av att ärendet låg i en hylla och väntade på åtgärder. Vad händer om man lyckas ta bort den väntetiden? I ett tidigare inlägg berättade jag hur man genom att fokusera på kundvärde och flöden kortat väntetider på labbsvar från flera veckor till några dagar, vilket avsevärt kortade behandlingstiden för cancerpatienter (dessvärre gick man sedan tillbaka till gammaldags styrning  – och hamnade på ruta 1 igen).

 

Ett annat exempel jag fått återberättat är ett dagis som satt upp målet att 90 procent av alla överlämningar när barnen gick hem ska upplevas positivt av personal/barn/föräldrar. Det låter vid ett första påseendet bra. Men man kan vända på det: är det okej att sträva efter att 10 procent av överlämnandet skulle ge en negativ känsla hos de berörda? Är det ”good enoungh”?

Att det är direkt skadligt att styra på det traditionella sättet har varit känt länge inom offentlig sektor. I ett tidigare inlägg berättade jag att Styrutredningen redan 2007 pekade på de här effekterna.

I  samma inlägg berättade jag också om konsekvenserna i ett konkret fall; hur en sjuksköterska tvingas välja mellan att göra det som mäts respektive det som är rimligt när hon får ett samtal från en man som hotar med att ta sitt liv.

 

Appell till chefer

Det är alltså skadligt att fokusera på att mäta enskilda delar i processer och ställa dem mot varandra. Det kan nästan bli som en tävling mellan olika enheter men också mellan olika individer.

Ola Berg med bloggen Smidigt! har uppmärksammat problemet – och funderar över varför vi trots allt fortsätter. Han gör en appell till alla chefer i offentlig sektor att ändra inställning till vad och hur vi mäter:

Vi människor tenderar att försöka med mer av samma, om den första ansatsen inte lyckades. Det är svårt för oss att stanna upp och reflektera och ifrågasätta själva strategin. Särskilt inte när vi stressas. Om nyckeltalen visar upp en dålig bild av flödet är det lätt att tro att det beror på bristande centralstyrning. Vi måste styra mer och då måste vi mäta mer. Resultatet brukar bli ännu fler katastrofer som leder till ännu mer mätningar och så vidare.

Här behöver du som klok ledare stanna upp. Mätningar åstadkommer i sig inga förbättringar. Man blir inte smalare om midjan för att man mäter sig oftare. Det är först när mätetalen används i en fungerande styr- och reglerloop som de kan göra nytta. Om en mätning inte leder till en åtgärd som förbättrar situationen ska du genast beordra folk att sluta upp att mäta. Mätetalet är i bästa fall ett slöseri med tid och i sämsta fall något som i sig försämrar.

Det finns goda sätt att använda mätetal på. Mätetal som mäter hela flöden för att mäta er gemensamma (också din) förmåga. Mätetal som tjänar som larmvillkor vid delegering: vid vilken avvikelse måste en enhet eskalera ett problem? Eller mätetal som olika arbetslag använder för att bedriva ständig förbättring.

I Lean med hjärta och kreativitet – om autentiskt ledarskap och kommunikation pekar vi på vikten av att lära sig förstå variation – att mäta den för att förstå vad som händer i systemet och vad som tillför kunderna verkligt värde.

Ola Berg har rätt i sin uppmaning till chefer fast jag skulle inte använda ordvalet”beordra folk” utan säga ”ha mod att ompröva beslutet att mäta – och ändra det” (jag tror att Ola Berg är ute efter att det ytterst är chefens ansvar att fatta beslutet och då är vi överens). Det är inte alltid så lätt att vara chef. För att kunna leda andra på ett bra sätt måste chefer kunna bottna både i verksamheten och sig själva (det sistnämnda kallar vi autentiskt ledarskap i vår bok). I ett tidigare inlägg gav jag några tips på hur man kan göra detta.

Ta vara på engagemang!

Organisationen presterar inte mer för att dess delar tävlar mot varandra. Inte heller för att man gasar och bromsar i ärendehandläggningen (avarbetningsprojekt, storsatsningar etc). Beteenden med ”cherry picking” (dvs att plocka ut enkla ärenden i högen för att kunna prestera begärda ”pinnar”) befrämjar inte ett gott arbetsklimat mellan kollegor.

Richard Berglund, Mats Karling och Clas Mellby ger i sin bok ”Det värdefulla engagemanget” ett råd på en annorlunda typ av mätning som kan vara intressant att pröva.

De pekar först på en rad fördelar med ett ökat engagemang hos medarbetare:

• medarbetare presterar mer
• kreativiteten och initiativkraften ökar
• viljan att lära ökar
• utmaningar antas
• relationerna förbättras
• det blir lättare att attrahera arbetskraft
• närvaron ökar

De framhåller att det är svårt att mäta effekterna av de här punkterna på ett sätt som syns i bokslutet. Men det går, säger de, att göra en liten övning och få en ögonöppnare . Var och en av punkterna ovan kan bedömas mot faktorerna ”produktivitet”, ”kvalitet”, ”leveransprecision”, ”förändringstakt”. ”personalomsättning” och ”sjukfrånvaro”. I boken gör de en tabell man kan använda om man vill utföra övningen. Vad är nuläget och vad innebär ett ökat engagemang för vinster i de nämnda kategorierna? De föreslår att man gör övningen på en mindre grupp och gissar så gott man kan. Sedan kan man lägga ihop alla vinsterna och se effekterna. Syftet med övningen är inte att få precisa mätetal, menar de,  utan att reflektera och inse att ett ökat engagemang också har positiv effekt på faktorer som ”produktivitet” etc.

Jag tror det kan vara en bra övning (vill man inte använda en tabell räcker det att reflektera över faktorerna ovan). Det är klart att mindre sjukfrånvaro är positivt liksom att medarbetare fokuserar på arbetsuppgifter, inte konflikter. Att ett ökat lärande leder till bättre kvalité och att fler förändringar kan föreslås. Att kreativa arbetsplatser blir attraktiva sådana.

Man får det man mäter

I det här sammanhanget är det också intressant att erinra om socialpsykologen Karl E. Weick tankar på lösa kopplingar, som jag beskrivit i ett tidigare inlägg. Brister i engagemang påverkar resultatet negativt – och bristerna kanske beror på att det finns lösa kopplingar i mellan det man mäter och det verksamheten är till för? Det är också värt att reflektera över.

Lägger man dessutom till att många uppdrag myndigheter har innefattar s.k. wicked problems (svårlösta samhällsproblem) inser man ännu mer svårigheterna i att mäta. Kanske är det den första checken man ska göra i sin verksamhetsplanering – är det ett ”wicked problem” som hanteras? Vad kräver det då av organisationen?

Så ha med er Henry Mintzbergs funderingar om planering, när ni konstruerar vilka mål ska ha och hur ni tänker mäta dem! Exemplen i min och Isabel Runebjörks bok, i bloggen Smidigt! och i boken ”Det värdefulla engagemanget” visar på att det finns mycket man kan mäta – eller inte mäta – som har betydelse för utfallet! Och att de val man gör har betydelse för resultatet, att man får det man mäter. I allt detta kan det också vara klokt att ha med sig en visdom från W Edwards Deming, en känd förespråkare för systemsyn:

3% of the problems have figures, 97% of the problems do not.