Jag började den här veckan med kloka ord från W. Edwards Deming om mål och mätetal så det känns bra att avsluta den med en betraktelse över hans syn på begreppet kvalitet. I boken ”Out of the Crisis” (First MIT Press Edition, 2000) beskriver han sambandet mellan produktivitet och kvalité:

Folklore has it in America that quality and production are incompatible: that you can not have both. A plant manager will usually tell you that it is either or. In his experience he pushes quality, he falls behind in production. If he pushes production, quality suffers. This will be his experience when he knows not what quality is or how to achieve it.

A clear, concise answer come forth in a meeting with 22 production workers, all union representatives, in response to my question: ”Why is that productivity increases as quality improves?”

Less rework.

There is no better answer. Another version often comes forth:

Not so much waste.

Quality to the production worker means that his performance satisfies him, provides to him pride of workmanship.

Improvement of quality tranfers waste of man-hours and of machine-time into the manufacture of good product and better service. This results in a chain reaction – lower costs – better competitive position, happier people on the job, jobs, and more jobs.

Slöseriernas betydelse

Jag tycker hans resonemang är intressant – det pekar på slöseriers  betydelse. Eliminera dem – då får du en positiv Demings kedjereaktion:

Oavsett vilken ambition vi har med en produkt eller tjänst så är det enkelt att konstatera att arbetstid som läggs ner på att rätta fel, återkalla varor, ta emot samtal från kunder som undrar när deras behov är löst, administrera köer…. ja, inte tillför det produkten eller tjänsten värde direkt.

W. Edwards Demings exempel i boken handlar om industri. Men det finns en lika stor potential i tjänstesektorn. När jag och Isabel Runebjörk skrev boken  Lean med hjärta och kreativitet – om autentiskt ledarskap och kommunikation  underströk också vi vikten av att jaga slöserier och gav exempel från den offentliga sektorn:

Man pratar ofta om långa handläggningstider. Egentligen är det ett missvisande ord, eftersom sanningen är att ärenden ligger i ett skåp under den längsta delen av  ”handläggningen”, i väntan på det konkreta tankearbetet som leder till ett beslut. —

Även andra tjänster som levereras till medborgarna försenas av perioder av onödig väntan. När en läkare på ett sjukhus måste skicka prover till en annan funktion på sjukhuset måste patienten vänta och kanske komma tillbaka på ett återbesök. När sjukhuset kallar till återbesök gör man det efter sin egen kalender, vilket leder
till att patienten ofta måste ringa upp och boka om besöket. Detta är onödigt arbete och leder dessutom sannolikt till att patientens vård försenas.

Allt detta är konkreta exempel på vad man i lean kallar slöserier. De flesta processer innehåller mycket stora mängder slöserier både i form av dåligt fungerande verksamhet och oönskade beteenden. Om man lär sig mäta slöserierna är siffrorna ofta häpnadsväckande.

Tänk dig att mer än hälften av allt arbete på din arbetsplats kan definieras som slöserier. Visst hissnar tanken? Då är det intressant att personer som studerar slöserier ofta mäter upp betydligt större slöserier än femtio procent.

 

Finns det en process, kan du eliminera slöserier!

Slöserier i processer finns överallt, på alla arbetsplatser och i alla arbetsuppgifter.

Ibland möter man påståendet att ”det här med processtänk och flöden är nog bra, men det vi gör är så speciellt att det inte skulle funka”. Jag tror inte på det och har sett exempel på väldigt bra processtänk i högt kreativa och speciella arbetsuppgifter. Ett exempel  som jag berättat om tidigare är från skolans värld där jag hört hur en elev som tappat tron på skolan börjar älska den när processerna anpassas så de tillför värde för honom (tänk vilket gigantiskt slöseri att låta elever gå igenom hela skolan utan att lära sig något annat än att akta sig för mobbare).  Ett annat är från min och Isabel Runebjörks bok. I den har vi ett helt avsnitt om hur man kan skapa en kreativ standard för internationella konferenser: Vi konstaterade att alla arbetsuppgifter från talskrivande, agendaskapande och coaching av talare till praktiska frågor som lokal och lunch innehåller moment som återkommer gång på gång. Då kan man kartlägga processen och eliminera slöserier (t.ex. det klassiska: att talare drar över och agendan inte hålls).

Kort sagt: finns det återkommande arbetsmoment finns det en process där man kan jaga slöserier.

W Edwards Demings uttrycker detta – som vanligt – på ett väldigt distinkt sätt (Out of the Crisis, s. 130):

A common disease that afflicts management and government administration the world over is the impression that ”Our problems are different”. They are different, to be sure, but the principles that will help to improve quality of product and of service are universial in nature.

Slöserier också i kommunikativa processer

W Edward Demings tankar om samband mellan produktivitet, kvalité och slöserier kan också kopplas till kommunikativa processer – t.ex. alla möten vi har på våra arbetsplatser. I min och Isabel Runebjörk hade vi ett starkt fokus just på denna typ av slöserier. Jakt på kommunikativa slöserier är en viktig del i lean kommunikation (som man skulle med Demings språkbruk skulle kunna kalla kommunikation med både hög effektivitet och kvalitét).

Idag ägnar vi allt mer tid åt möten på våra arbetsplatser. Det är väl värt att reflektera över om mötena alltid är effektiva och av hög kvalité- eller om vi bara sitter av tid (=slöseri). Ett utdrag från ”Lean med hjärta och kreativitet – om autentiskt ledarskap och kommunikation” får därför avsluta dagens inlägg:

Två ledarskapsforskare ställde följande fråga:
– Om ni i er organisation bara kom till jobbet, utförde ert arbete
och gick hem utan att bli upprörda, ha konflikter med varandra och friktion i arbetet, när skulle ni då kunna gå hem för dagen?

Det genomgående svaret var att alla i så fall skulle kunna gå hem någonstans mellan klockan 10.30 och 11.00! Svaret återkom om och om igen, och forskarna drog slutsatsen att man skulle kunna spara mellan två och fyra timmar om dagen om man hade färre konflikter, mindre förvirring och mindre friktion på arbetsplatsen.

Det innebär att det förmodligen finns enorma möjligheter att spara såväl tid som pengar och emotionell energi bara om man investerade i att arbeta med både ledarskap och kommunikation på en arbetsplats. —