En av bloggens norska läsare skickade över några tidningsartiklar och föreslog att jag skulle skriva ett inlägg om den viktiga lean-principen Respekt för människan. Det var ett bra tips på flera sätt:

• Det är roligt att bloggen levererar värde till läsare och att läsare återkopplar och bidrar. Tack Per Christian! Jag hoppas på fler tips från dig och andra!
• Och – artiklarna jag fick innehöll en bra berättelse som visar vad äkta lean är: de visade vilken skillnad det kan göra att leva efter principen respekt för människan när ett företag drabbas av en kris!

 

The Toyota Way

I artikeln ”Toyota Motor Shows Its Mettle After Fire Destroys Parts Plant” (The Wall AStreet Journal, artikeln uppdaterad den 8 maj 1997) berättar Valerie Reitman om en brand i en av fabrik som ägdes av en underleverantör till Toyota – något som skulle kunna få stora ekonomiska följder både för företaget och för underleverantörer. Valerie Reitman berättar:

No one knows what sparked the fire that roared through Aisin Seiki Co.’s Factory No. 1 … leveling the huge auto-parts plant. But one thing is clear: The crisis-control efforts that followed it dramatically illustrate one reason Toyota Motor Corp. is among the world’s most admired and feared manufacturers.

The fire incinerated the main source of a crucial brake valve that Toyota buys from Aisin and uses in most of its cars. Most Toyota plants kept only a four-hour supply of the $5 valve; without it, Toyota had to shut down its 20 auto plants in Japan, which build 14,000 cars a day. Some experts thought Toyota couldn’t recover for weeks.

But five days after the fire, its car factories started up again.—

—

The secret lay in Toyota’s close-knit family of parts suppliers. In the corporate equivalent of an Amish barn-raising, suppliers and local companies rushed to the rescue. Within hours, they had begun taking blueprints for the valve, improvising tooling systems and setting up makeshift production lines.

By the following Thursday, the 36 suppliers, aided by more than 150 other subcontractors, had nearly 50 separate lines producing small batches of the brake valve. In one case, a sewing-machine maker that had never made car parts spent about 500 man-hours refitting a milling machine to make just 40 valves a day.

”Toyota’s quick recovery,” says Yoshio Yunokawa, general manager of Toyoda Machine Works Ltd…”is attributable to the power of the group, which handled it without thinking about money or business contracts.”

 

Att det gick på det här sättet var ingen slump utan en del av ett långsiktigt strategiskt arbete baserat på grundvärderingen att respektera människan – vilket inkluderar kunden, anställda, samarbetspartnern och samhället. Värderingen som genomsyrar hela Toyotas strateg!. I  The Toyota Way (de centrala principerna i Toyotas strategi som de sammanfattas av Jeffrey K. Liker)  tydliggörs företagets strategiska tänk :

Princip 1. Basera era ledningsbeslut på långsiktigt tänkande även då det sker på bekostnad av kortsiktiga ekonomiska mål

• Lägg ett filosofiskt perspektiv på verksamhetens syfte och sätt det före kortsiktiga behov. Arbeta, utveckla och inrikta hela organisationen mot ett gemensamt mål som är större än att tjäna pengar. Klargör vilken plats ni har i företagets historia och sträva efter att höja företaget till nästa nivå. Er företagsfilosofi ligger till grund för alla de andra principerna.
• Generera värde för kunden, samhället och ekonomin – det är er utgångspunkt. Utvärdera varje punkt inom företaget i relation till hur värde kan skapas.
• Var ansvarsfulla. Sträva efter att få kontroll över ert eget öde. Agera med självtillit och tro på er egen förmåga. Ta ansvar för era handlingar och upprätthåll och förbättra de färdigheter som gör att ni kan öka värdet på produkten.

—

Princip 11. Respektera det utökade nätverket av partners och leverantörer genom att utmana dem och hjälpa dem att bli bättre.

• Respektera partners och leverantörer och behandla dem som en utvidgning av verksamheten.
• Utmana externa affärspartners att växa och utvecklas. Det visar att ni värdesätter dem. Sätt upp utmanande mål och hjälp era partners att uppnå dem.

(Ur Jeffrey K. Liker The Toyota Way – Lean för världsklass, Liber 2009, s. 61 och 65)

Det finns en stark kraft i att bygga en företagsfilosofi med sådana här komponenter – och sedan också leva efter den. Förutom att skapa värde – både för kunder och företagsekonomiskt – genom det dagliga arbetet har företaget något att hålla i när det blåser. Och de anställda kan få vägledning – och säkert känna sig stolta – av orden!

Respekt för människan skapar lojalitet

Enligt Valerie Reitman hade Toyota inte tänkt på risken för bränder före branden hos underleverantören. Men – även trots sårbarheten som visades genom branden: företaget ångrade inte sitt grundläggande strategiska tänk att satsa på litet lager och vara beroende av en enstaka leverantör, komponenter som bidrog till att produktionen var lean. I slutänden visade sig den övergripande filosofin – att tänka långsiktigt och tänka på ett mål större än pengar  tillsammans med respekten för det utökade nätverket – räcka bra som krisstöd. Detta förklaras bra i artikeln – att respekt för människan också leder till tillit mellan samarbetspartners:

Suppliers never asked Toyota or Aisin what they would be paid for rushing out the valves, says Somic’s Mr. Ishikawa. ”We trusted them.”

Indeed, as the first valves arrived at Toyota factories, Aisin told the suppliers it would pay for everything, from drills and overtime pay to lost revenue and depreciation. And Toyota promised the suppliers a bonus totaling about $100 million ”as a token of our appreciation,” says Mr. Okuda, its president. He adds that the auto maker will certainly remember the companies that pitched in during its crisis.

Utan respekt för människan – svårare hantera kriser

Det är långt ifrån självklart att samarbetspartners ställer upp på det sätt som skedde i Japan. Den norske läsaren bifogade en kort blänkare från norska Din Side som illustrerar motsatsen – och att en kris då får dramatiska effekter både för ett företags resultat och för de anställda.

Rundt 27.700 ansatte ved seks fabrikker i Tyskland må gå med på redusert arbeidstid i flere dager mot slutten av måneden.

Årsaken er at VW-konsernet sliter med å enes med underleverandører om leveranser av deler til girbokser og setetrekk. Konflikten har pågått i flere uker.

Exemplet rör VW-koncernen, som haft många problem efter man trixat med bilarnas datasystem för att få dem att framstå som mer miljövänliga (detta beteende är förstås raka motsatsen till respekt för människan – ett tråkigt skolexempel på att inte respektera sina kunder alls).  Man skulle därför kunna säga att krisen uppstått p.g.a. att VW-koncernen inte haft kundfokus (till och med försökt lura kunderna!) – och att krisen sedan fortsätter fördjupas för att samarbetspartners inte vill förknippas med agerandet och inte känner lojalitet – de vill fjärma sig.

Dagens tips – reflektera över företagsfilosofin!

Man säger ibland att principer som ”Respekt för människan” är den mjuka delen av lean. I själva verket är det kärnan – ett bra kundfokus gör också företaget framgångsrikt ekonomiskt. Det finns starka skäl att reflektera över sin långsiktiga strategi – innehåller den respekt för människan (kunder, anställda, samarbetspartners, samhället). Om svaret är ja är nästa fråga om företaget lever värderingarna i det dagliga arbetet? Är svaret på den frågan också ja har företaget byggt en stabil grund att stå på.

På så sätt gör vi också vad Toyota säger i Toyota Way: Strävar efter att ta kontroll över det egna ödet!