En uppmärksammad annons hade en bild på ett styckningsschema för en ko och budskapet ”Detta är inte en ko”.

Och visst var budskapet rätt: kon ser sig sannolikt inte som summan av sina styckdelar utan som en ko. Den här annonsen visualiserar slagkraftigt också problemet med  organisering – att vårt fokus ligger i delarna. Professor Henry Mintzberg förklarar annonsen:

An ad appeared some years ago for SAP Canada, headed “This is not a cow”. This is an organizational chart that shows the different parts of a cow. In a real cow the parts are not aware that they are parts. They do not have trouble sharing  information. They smoothly and naturally work together, as one unit. As a cow. And you have only one question to answer. “Do you want your organization to work like a chart? Or a cow?”

Henry Mintsberg har rätt i att organisationer ofta mer ser sig som ett organisationsschema än en organisation; en hel organism som drar åt samma håll. Det räcker att tänka på de här vanliga typsituationerna för att förstå hur rätt han har:

• 

  Vad innebär det för vår förmåga till helhetssyn att vi vant oss att se organisationen som ett schema med delar?

  Du får uppdraget att berätta om din organisation för några besökare. En av de första bilderna i din Power Point är… just det, ett organisationsschema!

• Som nyanställd förklaras ditt arbete utifrån organisationsschemat.
• När möten inleds presenterar sig alla med namn och vilken funktion i schemat de representerar (den klassiska presentationsrundan).
• En ny chef tillsätts med uppdraget att få ordning på problem i organisationen. Relativt ofta leder det till diskussioner om omorganisation. Ett organisationsschema ritas om…

Bryt upp mönstren i kulturen!

Det är svårt komma runt behovet av att organisera oss – är det ett antal medarbetare i en organisation behövs någon sorts struktur. Men hur ska vi göra för att frikoppla oss från bilden av organisationsschemat – och se helheten?

Ett sätt är att vara medveten om detta – och se till att det får mindre plats, så att organisationsschemat inte skymmer organisationens syfte. Jag tror det går att göra – att fokusera på att se hela kon, inte styckdelarna. Bryta upp gamla mönster och skapa nya.

Ett exempel: Vid ett tillfälle skulle jag leda ett möte i en grupp som fått ansvar för att utreda en besvärlig fråga och sedan lämna förslag. Dessa förslag skulle också kunna omfatta budgetfördelning och ny fördelning av arbetsuppgifter i organisationen, två klassiska konfliktkällor. Projektledaren var bekymrad, hen såg framför sig ett ganska tufft inledningsmöte. Blev det fel skulle det fortsätta att bli fel….

– Alla kommer vara på sin kant, sa hen. De kommer inte vilja prata om grundproblemet. De kommer fastna i sina olika funktioners behov och vilja säkerställa nästa års budget. Det är så trist när jag tror alla förstår att vi måste göra något.

Vi satte oss och funderade på frågan utifrån tankarna i lean kommunikation  och kom fram till följande:

1. Problemet vi skulle hantera var väl känt. Det fanns en allmän önskan i organisationen att åstadkomma något bättre. Vi kunde inte fortsätta på status Q.
2. Personerna som skulle delta under mötet hade alla viktig kunskaper och viktiga kompetenser som behövdes för att lösa problemet. Var och en av dem var kända för sin kompetens och förmåga. Vi hade verkligen en allsidig grupp.
3. Personerna var utsedda av sina respektive funktioner. Det fanns en misstro mellan en del funktioner.
4. Tidigare hade problemlösning i organisationen inte alltid varit inriktad på att hitta den bästa lösningen, utan ibland hade den hindrats av ovidkommande faktorer som t.ex. maktkamper. Projektledaren liksom en del av deltagarna hade sådana erfarenheter med sig. Det fanns risk för BOHICA – Bend Over Here It Comes Again!

Det blev ganska tydligt snabbt att problemet vi hade framför oss handlade om punkterna 3 och 4 – faktorer som hittade sin näring i själva organiserandet, i hur de olika rutorna var ritade, och de kulturella mönstren det skapat. Vad kunde vi göra för att neutralisera de faktorerna?

Vi kom fram till att det klokaste skulle vara att förstärka faktor 1 och 2. Det första vi gjorde var därför att ändra inledningen på mötet. Den traditionella presentationsrundan ersattes med att vi välkomnade var och en av deltagarna genom att berätta vad vi uppskattade utifrån deras kompetenser och deras ”go” – varför just de behövdes i rummet. Projektledaren var därefter noga med att understryka vilka delar av problemet hen hoppades få hjälp med; återigen individuella budskap till var och en av dem där deras kompetens kvitterades. Vi nämnde inte överhuvudtaget deras plats i organisationen under hela inledningen. Vi frågade inte heller om de hade mandat eller medskick med sig från funktionscheferna. Detta hade bara påmint deltagarna om faktorerna 3 och 4.

I nästa del av mötet berättade projektledaren om problemet genom att visualisera olika dilemman i form av berättelser. Alla inbjöds att delta och spåna fritt för att skapa en gemensam bild av 1) om vi hade ett problem, 2) om bilden av det i så fall var gemensam -och 3) i så fall vad rotorsaken kunde vara. Alla fick vara med och fundera över både problemformuleringen och lösningen. Fokus i diskussionen blev därefter naturligt: hur löser vi problemet utifrån kundernas behov? Mötet blev bra – och även det fortsatta arbetet.

Efteråt kom en deltagare fram och förklarade att hen hade oroat sig över mötet, att det skulle bli konfliktfyllt enligt de gamla mönstren.

-Men det blev ju så bra. Jag kände det direkt när ni lyfte varför ni velat ha med just mig. Att just jag kunde bidra till att lösa det här besvärliga problemet vi har i organisationen. Det kändes befriande.

Ibland är också de ord vi använder i organisationen speglingar av organisationsschemat. Jag kommer ihåg ett tillfälle när en projektledare från en annan funktion kom fram till mig och bad om tid för att prata om gränsdragningsfrågor mellan funktionerna. När jag sa att jag inte ville såg han helt ställd ut tills jag la till:

– Men jag diskuterar gärna alla samarbetsytor. Vi är ju en organisation, varför ska vi se det som att vi har gränser inom organisationen?

Hur mycket tid i organisationen går inte åt att diskutera gränsdragningar?

Jag tror det finns många konflikter på arbetsplatser som kan hänföras till att vi anser oss representera olika delar, men också att det onda mönstret kan brytas om vi bara är medvetna om dem. Jag har tidigare gett ett exempel på bra samtal mellan arbetsgivare och fackföreningar. Egentligen är det samma sak där när problem uppstår i kommunikationen – vi representerar delarna så starkt att vi tappar helhetsfokus.

Ytterst handlar det om att ändra kulturen på arbetsplatsen – den vi alla är med och skapar varje dag. Försöka hitta nya vägar och inte nöja oss med påståendet ”Så har vi alltid gjort här” . Skapa nya positiva mönster! Att ta tag i organisationskulturen – om och när det behövs – är en viktig strategisk fråga.

Hur väljer vi att organisera oss?

För att se hela kon och inte bara styckdelarna behöver vi också bygga en så smart organisation som möjligt. Självklart är det då inte oviktigt hur vi väljer att organisera oss – även det här kan vi påverka.

I en klassiska uppdelning  (också den från Henry Mintzberg) talas det om åtminstone sex olika organisationsstrukturer:

1. Den simpla strukturen (t.ex. lilla egna firman)
2. Maskinbyråkratin (bygger på klassiska Tayloristiska tänket)
3. Professionsbyråkratin (t.ex. advokatbyrån)
4. Den divisionaliserade formen (olika divisioner finns i organisationen)
5. Adhocratin (t.ex. projekt)
6. Idéorganisationen (t.ex. Svenska kyrkan)

Till det kan man lägga matrisorganisationen. Och jag vet att det finns försök att organisera sig enligt kundprocesser – jag har tidigare bloggat om ett sådant försök; ett sjukhus som har processägare för de vanligaste diagnoserna. Att göra studiebesök där gav energi. Och utvecklingen går framåt – kanske kommer nya kategorier tillkomma för morgondagens organisationer?

Dagens andra strategiska fråga blir alltså: Hur medvetna är vi om organisationsteori när vi börjar rita våra organisationsscheman? Eller börjar vi på ett blankt papper? Som alltid är kunskap viktig att tillföra när vi reflekterar – och före alla beslut.

Här finns det mycket intressant att blogga om, men för att det här inlägget inte ska bli för långt återkommer jag till det i ett senare inlägg.