Almost everyone agrees that the command-and-control corporate model will not carry us into the twenty-first century. In a world of increasing interdependence and rapid change, it is no longer possible to figure it out from the top. Nor, as today’s CEOs keep discovering, is it possible to command people to make the profound systemic changes needed to transform industrial-age institutions for the next business era.

 

Så inleder Peter M. Senge, mannen bakom forskningen om den lärande organisationen,  sin artikel ”Communities of Leaders and Learners”, som är ett delavsnitt av Harvard Business Rewievs framtidsspaning ”Looking Ahead: Implications of the Present” (artikeln intagen i september/oktober-numret i 1997 års tidning) . Jag tycker det är en tankevärd inledning på en artikel (och också en bra reflektion att börja det nya året med):

1. Först slår han fast att nästan alla håller med om att ”Comand- and Control” som företagsmodell är på väg ut.  Jag hoppas det är så men är inte alls lika säker på detta – tycker att många verksamheter har kvar många drag av Taylorism i dagens strukturer (har tidigare bloggat om behov av paradigmskifte). 
2. Sedan konstaterar han att förändringstakten i omvärlden idag är så stora (tänk dessutom vad mycket som hänt bara sedan 1997 när artikeln skrevs) att det är nästan omöjligt att toppstyra organisationer, vilket är helt korrekt . För att kunna styra krävs en stor förståelse för omvärlden, inte bara hos ledningen utan hos hela organisationen. Jag har själv i många år jobbat i en organisation med ett oerhört omvärldstryck – Migrationsverket –  och vet att vi inte hade klarat utmaningarna hösten 2015 (den s.k. flyktingkrisen) så pass bra vi ändå gjorde om vi inte hade haft just det här tänket. Försök förstå omvärlden och låt sedan hela organisationen agera utifrån den kunskapen i det dagliga arbetet.

Den lärande organisationen

Peter M. Senge fortsätter sin betraktelse genom att berätta vad han tror kommer bli framgångsfaktorn i framtiden: den lärande organisationen och dess positiva påverkan på ledarskapet:

Increasingly, successful organizations are building competitive advantage through less controlling and more learning—that is, through continually creating and sharing new knowledge. The implications this change will have for the theory and practice of management are impossible for us to overestimate. But, we can start by rethinking our most basic concepts of leadership and learning.

Det här är intressanta frågor. Peter M.  Senge fortsätter sin tankegång genom att ta avstånd från bilden av den ensamma ledaren som en hjälte allt hänger på:

In the knowledge era, we will finally have to surrender the myth of leaders as isolated heroes commanding their organizations from on high. Top-down directives, even when they are implemented, reinforce an environment of fear, distrust, and internal competitiveness that reduces collaboration and cooperation. They foster compliance instead of commitment, yet only genuine commitment can bring about the courage, imagination, patience, and perseverance necessary in a knowledge-creating organization. For those reasons, leadership in the future will be distributed among diverse individuals and teams who share responsibility for creating the organization’s future.

Peter M. Senge framhåller i sammanhanget hur gamla tiders tänk lett till organisationer styrda av rädsla. I Lean med hjärta och kreativitet – om autentiskt ledarskap och kommunikation reflekterar jag och Isabel Runebjörk på skillnaden hos organisationer som  styrs av kärlek eller rädsla. Medarbetare i organisationer kan känna rädsla för så mycket: att inte duga, att förlora makt, att inte få inflytande, rädsla för vad media ska säga, hur marknaden ska reagera, vad ägare ska tycka och vad styrelsen ska besluta. Rädsla kan också forma negativa kulturer, t.ex. att man fastnar i ett  ”så här har vi alltid gjort här”-beteende som ingen vågar utmana. Mycket av det som driver rädsla har sin rot  i en styrning där delarna tävlar mot varandra istället för att samarbeta, vilket i sin tur kommer från tankarna i Taylorismen. Symptomen på obalans blir det Peter M. Senge kallar ”an environment of fear, distrust, and internal competitiveness that reduces collaboration”.

Förslag att fundera över om man vill skapa en lärande organisation

Vad kan man då göra istället? I min och Isabel Runebjörks bok pekar vi på tre faktorer som har betydelse om man vill skapa en organisation som genomsyras av kärlek (inte rädsla):

•  vad man gör (uppdraget)
• hur man gör det (metoden)
• och vem man gör det för (människorna).

Peter M. Senge har i artikeln flera förslag man kan koppla till punkten metod ovan att  Istället för hjälteledaren i toppen bör organisationerna skapa ett ledarskap i ett lärande nätverk, det han kallar en Community of Leaders. Han lämnar ett konkret förslag till organisering värt att begrunda:

Building a community of leaders within an organization requires recognizing and developing

• local line leaders, managers with significant bottom-line responsibility, such as business unit managers, who introduce, and implement new ideas;
• executive leaders, top-level managers who mentor local line leaders and become their “thinking partners,” who steward cultural change through shifts in their own behavior and that of top-level teams, and who use their authority to invest in new knowledge infrastructures, such as learning laboratories; and
• internal networkers, people, often with no formal authority, such as internal consultants or human resources professionals and frontline workers, who move about the organization spreading and fostering commitment to new ideas and practices.

Varifrån kommer lärandet?

I ett tidigare inlägg listade jag fyra delar jag tyckte var nödvändiga för att skapa en lärande organisation

1. förmågan att lära sig av det som skett (utvärdera sig),
2. förmågan att tillföra sig kompetens,
3. att avsätta tid för lärande och reflektion, och
4. lyssna in forskningen.

Peter M. Senge är inne på liknande tankar; hans lista på var lärande inhämtas ser ut på följande sätt:

research, the disciplined pursuit of discovery and understanding that leads to generalizable theory and method;

capacity building, the enhancement of people’s capabilities and knowledge to achieve results in line with their deepest personal and professional aspirations; and

practice, the stuff that happens in organizations every day—people working together to achieve practical outcomes and building practical know-how in the process.

Lärande kommer både från externa källor som forskning och eget arbete – det praktiska know-how som finns i organisationens DNA. Det kan bli väldigt starkt när man kombinerar detta. I min och Isabel Runebjörks bok beskriver vi i bokens fjärde del hur en internationell avdelning byggde en kreativ standard för stora möten och konferenser. Medarbetarna – jurister, ekonomer och samhällsvetare – fick lära sig mer om retorik och kommunikation (senaste forskningen) samtidigt som de designade en ny arbetsprocess. Leanarbetssättets redskap som kaizen, visualisering och standardisering hjälpte till att hålla struktur i arbetet. Medarbetarna  byggde ny kapacitet och bevarade och förbättrade den genom standarden. Genom detta skapades många framgångsrika retoriskt spetsiga möten och varje framgång gjorde att bågen spändes lite mer till nästa gång. Känslan var att ”the sky is the limit”.

Hur ser framtidens organisation ut?

Att bli en lärande organisation kräver tid för reflektion – Varför gör vi saker? Hur gör vi saker? Vad fungerar? Vad kan vi lära av varandra? Vad kan vi lära av forskningen? När är vi som bäst – och hur gör vi då? Genom att avsätta den tiden blir organisationerna mer effektiva och roligare att arbeta i. Ändå görs detta inte alltid utan många stressar på med brandkårsutryckningar. Och motivationen går ner.

Till det kommer att vi lever i en föränderlig tid då omvärldshändelser som digitalisering och ny teknik gör förändringar till det egentligen enda konstanta att förhålla sig till. Peter M. Senge avslutar sin artikel med en intressant framtidsspaning rörande ledarskap  Även om den gjordes 1997 – före millenniumskiftet – känns den fortfarande modern tjugo år senare, eller hur? Och med den avslutningen vill jag också önska alla läsare ett Gott nytt år!

Poised at the millennium, we confront two critical challenges: how to address deep problems for which hierarchical leadership alone is insufficient and how to harness the intelligence and spirit of people at all levels of an organization to continually build and share knowledge. Our responses may lead us, ironically, to a future based on more ancient—and more natural—ways of organizing: communities of diverse and effective leaders who empower their organizations to learn with head, heart, and hand.