”Most people imagine that the present style of management has always existed, and is a fixture. Actually, it is a modern intervention: a prison created by the way in which people interact.” (W. Edwards Deming)

Jag började tänka på min workshop som jag ska hålla under Lean forums konferens den 19-20 oktober (alternativ 9, ligger direkt efter ett studiebesök på Försäkringskassan) idag när jag åt frukost. Frågor som dök upp i mitt huvud: Är vi inte mitt i ett paradigmskifte där vi överger gamla icke-fungerade styrmetoder (bryter oss loss ur fängelset som Deming menar vi skapat oss). Och var befinner sig offentlig sektor  sig på den resan? Jag har själv varit med om ett leaninförande på en myndighet. Det påbörjades 2008 – och liksom alla andra leanresor har det inte avslutats (det ligger ju i sakens natur givet strävan efter ständigt lärande och ständiga förbättringar). Utifrån min egna resa har jag egna erfarenheter – men har inte alltid haft tiden att fundera över vad som händer i andra delar av staten? Så: Vad händer just nu, vad är temperaturen i förbättringsarbetet? Vilka med och motgångar lyfts och diskuteras?

Jag beslöt mig för att forska lite på nätet, göra lite research, för att få med mig en bredare bild att ta med mig till min workshop. Och i ett bredare perspektiv också fundera över vad kan jag lyssna in under konferensen? Både från de intressanta talarna – men också från deltagarna i minglet och under måltiderna (har du inte anmält dig än – gör det! Än så länge finns rabatter och valmöjligheter kvar). Att läsa sig till saker är alltid intressant, men inget slår samtal på plats, tycker jag!

Tillbaka till frågan ”Vad händer i den statliga sektorn?” Jag gjorde tre nedslag i min minireseach; Ekobrottsmyndigheten, en länsstyrelse och Försäkringskassan, som alla valt en lean strategi. Och jag hittade en röd tråd.

1. Exemplet Ekobrottsmyndigheten

Ett ställe att leta efter information var Ekonomistyrningsverkets hemsida (givet uppdraget att hålla koll på statliga myndigheter). I en artikel från 2016 berättar man om Ekobrottsmyndigheten, där man i en ny avdelning, Finansmarknadskammaren, gått över till lean. I artikeln lyfts bl.a. vikten att engagera medarbetare:

För att kunna genomföra ett förändringsarbete är det viktigt att ledningen visar stark tillit till medarbetarna. En utgångspunkt har varit att kraften, kreativiteten och de bästa idéerna finns hos medarbetarna. Utifrån denna utgångspunkt har man skapat en struktur för att arbeta med daglig styrning och ständiga förbättringar. Ambitionen har varit att få in medarbetarnas bidrag som en del i det dagliga arbetet snarare än genom stora förbättringsprojekt.

– Man måste tro på förbättringarna och som chef måste man vara väldigt tydlig och öppen när man talar med sina medarbetare. Lyfta fram för- och nackdelar och förklara varför man gör på ett visst sätt, säger en av cheferna på Finansmarknadskammaren.

Just det här perspektivet – hämta kraft från medarbetare – är centralt för framgång. Här skiljer det ingenting att jobba i offentlig sektor eller i näringslivet.

Vidare beskrivs hur Ekobrottsmyndigheten arbetat med värdeflödesanalyser:

– Det har varit ett bra sätt att utveckla vår arbetsprocess på och vi har fått en bättre handläggning och beredning av ärendena. Värdeflödesanalysen innebar bland annat att vi kunde ta bort onödiga arbetsmoment, säger en av cheferna på Finansmarknadskammaren

På konferensen ska det bli intressant att lyssna till inrikesminister Anders Ygeman, som är ansvarig för brottsbekämpningen. Hur ser han på myndigheternas strävan? Jobbar han och hans departement med flödessyn? Vad gör regeringen för att bistå? Finns det en tydlig systemsyn i synen på styrningen av staten?

Även representanter för polisen finns på scen, bl.a. rikspolischefen Dan Eliasson, som har en bred erfarenhet av lean i staten (han var också ordförande för Innovationsrådet). Vad är framgångsfaktorer? Och hur hanterar man utmaningarna (det har ju varit en del skriverier i bl.a. Dagens Nyheter om polisens omorganisation; man får intrycket att det är en del sådana)? Att utveckla nya arbetssätt handlar mycket om kulturen på arbetsplatser – hur jobbar man med den (om man t.ex. möts av: Så här har vi alltid gjort här!). Hur får man med sig medarbetarna på tåget – hur låter man alla få landa? Jag jobbade många år i ett internationellt nätverk för generaldirektörer och vet att de mest intressanta perspektiven att lyssna in är när ledare berättar också om sina utmaningar. Jag tror därför det finns mycket intressant att lyssna in – både om med- och motgångar.

Ekobrottsmyndigheten verkar i alla fall nöjda med slutresultatet av sina initiala ansträngningar –  även om vägen liksom för alla organisationer som jobbar med förändring säkert både kantats av framgångar och utmaningar. ESV-artikeln berättar:

Resultatet från arbetet visade sig redan första året. Finansmarknadskammaren lyckades nämligen med att få fällande domar i två insiderbrott, något som varit sällsynt tidigare.

– Det var tufft i början, men att hitta nya förbättringar har numera blivit en naturlig del av arbetet, avslutar en av cheferna på Finansmarknadskammaren.

Ekobrottsmyndigheten har använt sig av ett citat ur Tomas Tranströmers dikt Romanska bågar – valv bakom valv, för att beskriva arbetet: ”Du blir aldrig färdig och det är som det skall”.

Jag tycker om deras devis hämtad från en dikt: ”Man blir aldrig färdig – och det är som det skall”. Den är värt att ta med sig!1

Själv brukar jag hämta styrka från Karin Boyes ord i dikten i Rörelse: ”Nog finns det mål och mening i vår färd men det är vägen, som är mödan värd.”

2. Exemplet Länsstyrelsen i Västernorrlands län

När jag fortsätter botanisera på ESVs hemsida hittar jag en artikel om Herr Karlsson och hans lappar. Det är en berättelse om Länsstyrelsen i Västernorrlands län där Magnus Karlsson är chef på en enhet för näringslivsutveckling:

En dag får han ett telefonsamtal, som kommer att förändra verksamheten i grunden.

– Samtalet kom från en företagare som frågade vad som hänt med ett ärende. Jag bad att få återkomma när jag pratat med handläggaren som bereder ärendet. Det visade sig att det har legat hos oss i ett och ett halvt år. Av olika beklagliga anledningar hade ärendet alltså dragit ut på tiden.

Ärendet blir ett startskott för Magnus Karlsson, det var uppenbart att en handläggningstid på ett ärende inte kan, eller får bli så långt. Många frågor blir aktuella att besvara på enheten efter samtalet. Om myndigheten inte begår fel i processerna varför blir handläggningstiderna så långa? Varför får myndigheten in fel information från de sökande? Vilka konsekvenser får det för företagarna att bidrag som de har rätt till inte kommer dem till del?

Det här ledde till att ett förbättringsarbete enligt lean startades:

– Vi påbörjade ett arbete för att gå igenom samtliga processer. Vi kartlade processerna för handläggningen av företags- och projektstöd och identifierade onödiga moment. System byggs ofta på utifrån informationsbehov. Det är sällan någonting tas bort i samma utsträckning som det tillförs nyheter. Det medför att blanketter ofta inte står i proportion till behoven i beredningsprocessen, säger Magnus Karlsson.

Ett steg på vägen var att undersöka vilken typ av information som efterfrågades när företagen ansökte om stöd. Ansökningarna var detaljerade och ställde många frågor som inte direkt var kopplade till beredningen av arbetet. Genom att ta bort alla informationskrav som inte direkt påverkade besluten kunde ansökningsblanketterna minska i omfång, samtidigt som de kunde förenklas. Båda dessa åtgärder gjorde att felen i blanketterna minskade, vilket i sin tur gjorde att det blev lättare att administrera och bereda ansökningarna.

Arbetet gjorde Länsstyrelsen i Västernorrland utan externa konsulter. Det var med hjälp av medarbetarna som de kunde kartlägga arbetet och förbättra verksamheten. Det var dock inte en självklarhet för alla medarbetare att kartlägga processer med hjälp av post it-lappar. En av de anställda som var med i effektiviseringsarbetet var Karin Gidmark avdelningscontroller.

– Vi tyckte att arbetet funkade bra och nu skulle den där Karlsson komma och ställa till det med sina lappar. Det var vad vi kallade arbetet: Herr Karlsson och hans lappar! Det var först när processerna kom upp på väggen som vi började ifrågasätta om alla steg var nödvändiga. Det var då jag förstod hur mycket vi kunde effektivisera vår verksamhet, säger Karin Gidmark.

Som en direkt följd av leanarbetet minskade handläggningstiden i snitt med 30 procent för de ärenden som enheten handlade mellan 2012 och 2013. Och man slutade besvära företagen med att lämna in uppgifter som redan fanns i staten. Man förenklade och såg över sitt sätt att möta näringslivet. Istället för att olika enheter i länsstyrelsen träffade företagen när de hade behov av det (inifrån och ut-syn) började personalen se saken ur företagens synvinkel (utifrån och in).  Företagarna skilde inte på olika enheter, de ansåg sig möta länsstyrelsen, inte olika delar av den. De såg inget värde i ständiga möten i delfrågor. Detta ledde till tankar på bättre bättre samordning. Myndigheten började arbeta utifrån företagens behov, fick större kundfokus!

Jag tycker det ska bli intressant att höra näringslivsföreträdarna på konferensen berätta om sin syn på offentliga sektorns kundfokus. Vad tycker de om exemplet från Länsstyrelsen? Vad vill de ha mer? Jag tror det kan bl spännande samtal. Där finns både Leif Östling från Svenskt Näringsliv men också många företagsägare i verksamheter som arbetar lean t.ex. Margareta Ozolins från framgångsrika Astra Zeneca. Hur kan näringsliv och offentlig sektor gemensamt ta bort slöserier i processer, hur skapar man en sådan win-win?

3. Exemplet Försäkringskassan

Jag är förstås också nyfiken på Försäkringskassan, eftersom jag ska gå på ett studiebesök hos dem under konferensen.

Enligt två rapporter av forskare vid Centrum för tjänsteforskning  vid Karlstads universitet finns det mycket onödig efterfråga i Försäkringskassans arbete. Problemet beskrivs på följande sätt på Inspektionen för socialförsäkringens hemsida:

I en första delstudie påvisades att 7 av 10 inkommande telefonsamtal till Kundcenter ringdes på grund av tidigare misslyckanden. — De insamlade berättelserna gav indikation om möjliga orsaker. Ett vanligt skäl var att medborgarna, när ärenden dröjer, ofta tar förnyad kontakt för att få veta vad som händer. Oftast var det Försäkringskassan som gjorde fel men misslyckanden kunde även orsakas av medborgare och tredje part. Oavsett vem som utför felen, bör Försäkringskassan underlätta så att felen inte uppstår.

I en andra delstudie granskades akter med information om de försäkrades ärenden. Genom aktstudien ökade förståelsen för hur mängden onödig efterfrågan kan förklaras med skillnader i ärendeslagens natur.

Vad ligger då bakom den onödiga efterfrågan – failure demand – på Försäkringskassan? Svaren från forskarna är intressanta – och giltiga även för många andra offentliga myndigheter (och säkert för många företag också):

Den första, som tycks ligga bakom mycket av den onödiga efterfrågan, är idén om “det styckbara arbetet”. Verksamheten är utformad utifrån idén om att arbetet blir mer effektivt om det styckas upp mellan olika personer och enheter. Handläggaren förväntas göra en viss del och sen lämna över till någon annan. Ofta är överlämningarna tidsödande och går fel. Den försäkrade får därför inte sitt ärende avklarat, utan måste vänta.

Den andra systemfaktorn “idén om den tillgängliga myndigheten”, är delvis en produkt av den första. Vid uppstyckningen uppstod en föreställning om att medborgarnas krav på tillgänglighet kan tillgodoses genom en särskild enhet, Kundcenter, vars specialitet är att snabbt svara i telefon. Specialiseringen att svara snabbt gör dock att medarbetarna inte fullt ut har möjlighet att hjälpa dem som ringer.

Det ska bli intressant att se vad Försäkringskassan gjort efter rapporterna. Har man lyckats undvika slöserierna som skapas genom val organiseringen (med ett kundcenter)?  (Lyckas man se helheten och inte bara delarna i organisationen?). vad kan vi andra lära av det?

Hoppas vi ses i höst på konferensen!

Tittar man närmare på de tre nedslagen jag gjort finns en röd tråd mellan kundfokus – flöden – och medarbetares kreativitet och engagemang.

Jag tycker också nedslagen visar på vikten av att lära från varandra – ensam är inte stark! Och ensam vet inte bäst! Jag hoppas därför att deltagare i min workshop är beredda att generöst dela med sig av erfarenheter – både goda och utmanande! Det är ett bra sätt att lära sig, att växa! Tänka nytt! Lämna fängelset vi byggt för oss själva!

Eller som Karin Boye avslutar sin dikt ”I rörelse”:

 

”Bryt upp, bryt upp! Den nya dagen gryr. Oändligt är vårt stora äventyr.”