Varför lean – att förstå sina avgörande ögonblick

/ Monika Wendleby

Varför gillar jag det jag kallar äkta lean? Vad var det som fick mig att fastna för filosofin och tro på den?

Möten med lean

Jag kom i kontakt med lean 2008, när några konsulter visade oss Power Point-bilder hur vi kunde förbättra vår effektivitet. Jag tyckte det verkade intressant, men inget som stack ut (i ledningsgrupper görs trots allt rätt många bra presentationer…). En bild var på ett isberg som skulle illustrera konsultens budskap att det krävdes mycket för att förändra organisationen (”det mesta i organisationen är under ytan, kulturen”). Det krävdes något av oss ledare. Jag försökte förstå hur de menade – det här med isberget var värt att fundera över.

Detta var dock inte det jag kallar ”mitt första möte med lean”. Det gick till så här (det var då jag bestämde mig att detta var något jag trodde på):

 

IMG_0058

Låga förväntningar när jag stod där och insåg att tågen inte gick…

Under februari 2010 slogs köldrekord i Sverige, och efter en sällsynt kall och blåsig helg slutade tågtrafiken att gå. På centralstationen i Stockholm stod en grupp frusna chefer från Migrationsverket och väntade förgäves på ett tåg. Vi skulle till Norrköping för att möta Magnus Lord, som vid det tillfället arbetade som läkare och leanstrateg på Lunds universitetssjukhus. Han skulle berätta för oss hur lean fungerar i praktiken – men alla tåg var inställda.—

Trots att vi arbetade hårt, och alltid var under tidspress, var vi aldrig i närheten av att kunna avgöra våra ärenden på den tid regeringen hade angett för till exempel asylprövning. Vår dåvarande generaldirektör, Dan Eliasson, beslutade därför 2009 att anlita ett konsultbolag för att hitta nya sätt att nå målen. Resultatet blev att vi fick ett arbetssätt starkt influerat av något som kalllades lean, ett koncept från den japanska bilindustrin.

Snabbt noterade vi märkbart kortare handläggningstider (vi hade tidigare aldrig varit i närheten av att nå de mål som regeringen satt upp, helt plötsligt var tiderna i systemet kortare än regeringens mål). Jag var imponerad och följde utvecklingen med stort intresse, men jag förstod egentligen inte vad det handlade om. Jag trodde det handlade om en ny teknik för att styra och kontrollera arbete, och det tror jag att jag delade med de flesta kollegorna i ledningsgruppen. Eftersom lean hade utvecklats av Toyota, ett bilföretag, kändes det inte naturligt för oss att oreserverat ta över konceptet. Vi ställde oss tidigt frågan om vi med vårt fina uppdrag kunde lära oss något direkt av bilindustrin.

Eller hade vi missat något? Vi bestämde oss för att lära oss mer. I detta syfte inbjöds vi i slutet av februari 2010 till att ta del av läkarens föreläsning i Norrköping. Vädrets makter var dock inte med oss, och som jag nämnde inledningsvis blev vi kvar på olika perronger runt om i landet. Dan Eliasson beslutade då att vi fick genomföra mötet via video.

Läkaren fick alltså delta i mötet på distans. Där stod han själv i vårt videokonferensrum i Malmö, och såg oss åhörare – personer han aldrig träffat tidigare – på små bilder på en videoskärm. Ingen av oss åhörare var väl på strålande humör heller, med tanke på ovädret och tågen. Det kändes tråkigt; jag minns att mina förväntningar att verkligen lära mig något helt plötsligt blev ytterst små.

Så började han prata. Han berättade om häpnadsväckande exempel från sin verksamhet: att cancerpatienter kunnat få svar på någon dag istället för veckor, att det på ett annat håll helt plötsligt gick att genomföra fler operationer per dag samtidigt som personalen var mindre stressad. Han bottnade tydligt i Toyotas filosofi utan förbehåll. Under föreläsningen förstod jag plötsligt att jag tidigare inte förstått det centrala, att lean var mer än en teknik för att effektivisera produktion. Jag förstod att lean bottnade i en människosyn som ser enastående människor och tar tillvara deras kapacitet att vara kreativa och ständigt förbättra verksamheten. Att den som arbetar lean verkligen flyttar fokus till det som ger värde för kunden, den vi är till för. Jag förstod hur viktigt det var att hitta rotorsakerna till slöserier för att kunna förbättra.

(Utdrag ur Lean med hjärta och kreativitet – om autentiskt ledarskap och kreativitet av Isabel Runebjörk och Monika Wendleby)

Avgörande ögonblick

Det här var ett avgörande ögonblick, eller ”defining moment” som det heter på engelska. Avgörande ögonblick är ett centralt begrepp inom autentiskt ledarskap. Det handlar om att hitta de ögonblick av erfarenheter och upplevelser som format ens syn på sig själv och omvärlden. Läkarens berättelser fick mig att känna lean i magen.

Så varför tror du på lean- vad var det som fick dig att verkligen känna att ”detta är en bra filosofi som jag vill arbeta efter”? Det kan vara något du upplevt själv men också en berättelse som någon annan berättar för dig (jämför hur läkaren påverkade mig).

Jag har delat två berättelser på den här bloggen tidigare som jag vet har berört på det här sättet, som fått människor att vilja:

Läs dem gärna och fundera på om du har några liknade berättelser att dela (om det är svårt – vi ger flera tips hur du kan hitta dina ögonblick i boken Lean med hjärta och kreativitet – om autentiskt ledarskap och kommunikation). Och tänk på att berättelser om dina egna avgörande ögonblick kan bli andras avgörande ögonblick. Så var generös!

När vi genomför förändringar i organisationer är vi kanske för mycket fokuserade på metoder och verktyg och för lite på varför. Vi kanske förlitar oss enbart på konsulter (som ofta har bra kunskap med sig) och inte förstår att vi själva måste engagera oss för att det verkligen ska bli bättre! Vi måste ha med oss hela paketet för att lyckas, det är jag övertygad om!