”The prevailing system of management has crushed fun out of the workplace.” 

Citatet kommer från professor W. Edwards Deming, en ledande förespråkare för systemsynsätt. Citatet är intressant – det visar både på behovet av motivation och behovet av en förändrad syn på hur verksamheter leds. Jag har i tidigare inlägg tittat forskning om motivationsfaktorer, så i det här inlägget tänker jag fokusera på vad ledarskapsforskningen har att säga.

Kräver systemsyn en ny syn på ledarskap?

När jag och Isabel Runebjörk skrev boken Lean med hjärta och kreativitet – om autentiskt ledarskap och kommunikation pekade vi på behovet av en ny syn på ledarskap:

När man börjar se organisationen som ett sammanhängande system, vars framgång beror på att relationen mellan olika delar fungerar för kundens bästa, flyttas fokus från att göra saker rätt till att göra rätt saker. Detta i sin tur förändrar kraven på ledarskap. Från att ägna sig åt kontroll (gör medarbetarna rätt, tillräckligt mycket, tillräckligt snabbt?) måste ledaren ägna sig åt att förklara uppdraget, hjälpa medarbetarna att hitta kundens perspektiv, och sedan låta medarbetarna utveckla arbetsmetoderna. Det är inte alltid en lätt process att gå från ett traditionellt ledarskap till att leda i en lean organisation, eftersom inriktningen på ledarskapet är helt annorlunda. Dessutom har de chefer som arbetat på ett traditionellt sätt lärt sig metoder som inte fungerar lika bra längre.

Vi tittade också på vilka förändringar ett starkare kundfokus kräver:

Många organisationer upplever i allt högre grad behovet av att låta verksamheten drivas av kundernas behov, och inser att avgörande framgångsfaktorer är att det finns strukturer, processer och strategier för att lyssna på och förstå kundens verklighet – som går långt utöver att bara fråga kunden vad kunden vill ha. Förutom redskap och arbetsmetoder för att förstå kunden, krävs därför också en gemensam kultur och identitet som betonar kundvärde. En sådan kultur utvecklas ur svaren på frågorna ”Vilka är vi?”, ”Varför finns vi?” och ”Vad är vi till för?”, och det är ledarens kanske främsta uppgift att leda medarbetarna i processen att finna svaren på dessa frågor. För chefer som varit vana att kontrollera och styra mot resultat kan detta vara en nog så svår utmaning.

I boken tittade vi på den senaste ledarskapsfoskningen (från 1980 – framåt) och såg att den levde upp till de krav som uppstår när man går över till systemsyn.

Nyckelord i det nya ledarskapet är förändring, utveckling, nyskapande, samverkan och relation. Det nya ledarskapet handlar om att skapa utveckling och förändring, att leda med visioner och värderingar. Den som leds är lika viktig som den som leder, och det är relationen mellan ledaren och de ledda som är avgörande för resultatet. Ledarens förmåga att skapa förtroende för sitt ledarskap är avgörande, liksom hennes förmåga att bidra till en gemensam bild av verkligheten och visionen. Man talar om ledarskapande, om ledarskap som en konst och ständigt pågående process. Här är värderingar centrala, värderingarna hos den som leder och hos dem som blir ledda, liksom trovärdighet i ledarskapet. Autenticitet blir ett nyckelord, att vara äkta och transparent som ledare och att tillåta att även de som leds är äkta och transparenta, tydliga med sina övertygelser och sina tvivel.

Utifrån detta förordade vi ett autentiskt ledarskap (som ingår i det nya ledarskapet) för ledare i organisationer som gått över till  systemsyn.

Vad säger forskningen?

Häromdagen läste jag igen igenom en artikel som Harvard Business Review tycker är så banbrytande att den får vara med i samlingen ”HBRs 10 Must Reads on Leadership. Artikel ”Discovering your Authentic Leadership” är skriven av Bill George, Peter Sims, Andrew Mc Lean och Diana Mayer och publicerades ursprungligen i Harvard Business Review februari -nummer 2007).

Bill George och de andra artikelförfattarna berättar om sin forskning i vilken de intervjuade ett antal ledare som var kända för sin autenticitet och effektivitet. De intervjuade var kvinnor och män i olika åldrar och med olika etnisk bakgrund, nationalitet och socioekonomisk bakgrund.

After interviewing these individuals, we believe we understand why more than 1,000 studies have not produced a profile of an ideal leader. Analyzing 3,000 pages of transcripts, our team was startled to see that these people did not identify any universal characteristics, traits, skills, or styles that led to their success. Rather, their leadership emerged from their life stories. Consciously and subconsciously, they were constantly testing themselves through real-world experiences and reframing their life stories to understand who they were at their core. In doing so, they discovered the purpose of their leadership and learned that being authentic made them more effective.

These findings are extremely encouraging: You do not have to be born with specific characteristics or traits of a leader. You do not have to wait for a tap on the shoulder. You do not have to be at the top of your organization. Instead, you can discover your potential right now. As one of our interviewees, Young & Rubicam chairman and CEO Ann Fudge, said, “All of us have the spark of leadership in us, whether it is in business, in government, or as a nonprofit volunteer. The challenge is to understand ourselves well enough to discover where we can use our leadership gifts to serve others.”

Det finns alltså inte någon färdig modell som ledare måste passa in i – alla har möjlighet att locka fram bra ledaregenskaper. Perspektivet är positivt; det ser att människor inte är konstanta utan kan utvecklas – även sitt ledarskap!

Det som däremot krävs för ett framgångsrikt ledarskap är, enligt artikelförfattarna, en fördjupad självkännedom och en förmåga att hitta din livshistoria, ditt driv. Låta sitt ledarskap vara en del av en lärande organisation.

The journey to authentic leadership begins with understanding the story of your life. Your life story provides the context for your experiences, and through it, you can find the inspiration to make an impact in the world. As the novelist John Barth once wrote, “The story of your life is not your life. It is your story.” In other words, it is your personal narrative that matters, not the mere facts of your life. Your life narrative is like a permanent recording playing in your head. Over and over, you replay the events and personal interactions that are important to your life, attempting to make sense of them to find your place in the world.

While the life stories of authentic leaders cover the full spectrum of experiences—including the positive impact of parents, athletic coaches, teachers, and mentors—many leaders reported that their motivation came from a difficult experience in their lives. They described the transformative effects of the loss of a job; personal illness; the untimely death of a close friend or relative; and feelings of being excluded, discriminated against, and rejected by peers. Rather than seeing themselves as victims, though, authentic leaders used these formative experiences to give meaning to their lives. They reframed these events to rise above their challenges and to discover their passion to lead.

I artikeln beskriver de hur sökandet efter en djupare självkännedom kan användas i ledarskapet – och hur den öppnar upp för att ta emot feedback

Of all the leaders we interviewed, David Pottruck, former CEO of Charles Schwab, had one of the most persistent journeys to self-awareness. An all-league football player in high school, Pottruck became MVP of his college team at the University of Pennsylvania. After completing his MBA at Wharton and a stint with Citigroup, he joined Charles Schwab as head of marketing, moving from New York to San Francisco. An extremely hard worker, Pottruck could not understand why his new colleagues resented the long hours he put in and his aggressiveness in pushing for results. “I thought my accomplishments would speak for themselves,” he said. “It never occurred to me that my level of energy would intimidate and offend other people, because in my mind I was trying to help the company.”

Pottruck was shocked when his boss told him, “Dave, your colleagues do not trust you.” As he recalled, “That feedback was like a dagger to my heart. I was in denial, as I didn’t see myself as others saw me. I became a lightning rod for friction, but I had no idea how self-serving I looked to other people. Still, somewhere in my inner core the feedback resonated as true.” Pottruck realized that he could not succeed unless he identified and overcame his blind spots.

Denial can be the greatest hurdle that leaders face in becoming self-aware. They all have egos that need to be stroked, insecurities that need to be smoothed, fears that need to be allayed. Authentic leaders realize that they have to be willing to listen to feedback—especially the kind they don’t want to hear. It was only after his second divorce that Pottruck finally was able to acknowledge that he still had large blind spots: “After my second marriage fell apart, I thought I had a wife-selection problem.” Then he worked with a counselor who delivered some hard truths: “The good news is you do not have a wife-selection problem; the bad news is you have a husband-behavior problem.” Pottruck then made a determined effort to change. As he described it, “I was like a guy who has had three heart attacks and finally realizes he has to quit smoking and lose some weight.”

Hur kan du göra för att bli en mer autentisk ledare?

Bill George har förutom i ovannämnda artikel i flera sammanhang berättat om autentiskt ledarskap och att hitta det han kallar ”the True North” som är intressanta att fördjupa sig i. (Hans tankar har inte bara betydelse i utvecklandet av det egna ledarskapet utan också strategiskt vid rekrytering av ledare. I en  intressant föreläsning förklarar han t.ex. att många, när de tillsätter ledare, tittar på fel saker – karisma istället för karaktär, image istället för integritet och stil istället för substans).

I Lean med hjärta och kreativitet ges också flera praktiska tips hur du kan arbeta med detta, t.ex. hur man kan hitta sina avgörande ögonblick (Pottrucks uppvaknande där han såg sina blinda fläckar var ett avgörande ögonblick). Hittar du dem kan du börja bygga upp din livsstory, sortera ut den ur bruset av alla fakta om ditt liv. För som Bill George och de andra artikelförfattarna säger: alla kan jobba med detta om de vill hitta eller förstärka sitt ledarskap! Och när du vet vem du själv är är det lättare att engagera andra.

Och även om du inte har sådana ambitioner kan det även i medarbetarskap vara bra att veta vad som driver dig – kanske får du då svar på varför du valt det arbete du har eller varför du trivs/inte trivs där du är just nu.