För att kunna lösa problem (reducera slöserier i processer) måste man hitta rotorsaken till problemet. Det finns många bra tekniker för att borra sig ner i problem och hitta sakerna, t.ex. den klassika värdeflödesanalysen. (Jag och Isabel Runebjörk beskriver några av dessa tekniker i vår bok Lean med hjärta och kreativitet – om autentiskt ledarskap och kommunikation).

Men det finns problem som är så komplexa att det är svårt att ens avgränsa problemet på ett riktigt sätt – att hitta rotorsaken. Där processen att definiera problemet är en del av att hitta lösningar, även om man inte kan hitta slutgiltiga sådana. Detta är kännetecknande för stora samhällsproblem, men det finns också i företag. Man kallar detta för ”Wicked Problems”.  Tidningarna är fulla av exempel på sådana problem, här ett axplock från dagens skörd:

Jag tror det är viktigt att ha med sig den insikten när man anlägger systemsyn på problemlösning (i flera tidigare inlägg har jag beskrivit vad systemsyn är, bl.a. i  denna). Jag har därför sammanställt lite tankar om ”wicked problems” i det här inlägget som kan vara bra att ha med sig.

Svårlösta samhällsproblem

Två professorer från University of California, Horst W. J. Rittel och Melvin M. Webber, beskriver komplexiteten hos vissa problem på följande sätt i en intressant artikel från 1973:

Consider, for example, what would be necessary in identifying the nature of the poverty problem. Does poverty mean low income? Yes, in part. But what are the determinants of low income ? Is it deficiency of the national and regional economies, or is it deficiencies of cognitive and occupational skills within the labor force ? If the latter, the problem statement and the problem ”solution” must encompass the educational processes. But, then, where within the educational system does the real problem lie ? What then might it mean to ”improve the educational system”? Or does the poverty problem reside in deficient physical and mental health ? If so, we must add those etiologies to our information package, and search inside the health services for a plausible cause. Does it include cultural deprivation? spatial dislocation? problems of ego identity ? deficient political and social skills ?–and so on. If we can formulate the problem by tracing it to some sorts of sources–such that we can say, ”Aha! That’s the locus of the difficulty,” i.e. those are the root causes of the differences between the ”is” and the ”ought to be” conditions–then we have thereby also formulated a solution. To find the problem is thus the same thing as finding the solution; the problem can’t be defined until the solution has been found. The formulation of a wicked problem is the problem! The process of formulating the problem and of conceiving a solution (or re-solution) are identical, since every specification of the problem is a specification of the direction in which a treatment is considered. Thus, if we recognize deficient mental health services as part of the problem, then–trivially enough–”improvement of mental health services” is a specification of solution. If, as the next step, we declare the lack of community centers one deficiency of the mental health services system, then ”procurement of community centers” is the next specification of solution. If it is inadequate treatment within community centers, then improved therapy training of staff may be the locus of solution, and so on.

Även Innovationsrådet, som bl.a. hade till uppdrag att titta på hur lean och systemsyn kan användas i offentlig sektor, belyste wicked problems i sitt slutbetänkande. De utgick då bl.a. från Rittels och Webbers artikel och klargjorde skillnaden mellan tama och svårlösta problem.

I en uppmärksammad statsvetenskaplig artikel 1973 konstaterade två stadsplanerare vid University of California, Berkley, att det finns en hel värld av planeringsproblem i samhället som inte kan behandlas med traditionell linjär och analytisk metod.De kallade dessa problem för ”wicked problems” – svårlösta samhällsfrågor väljer vi att benämna dem – i motsats till vad de kallade tama problem. – – – Även om vi möjligen är något klokare i dag, och mindre mottagliga för uppfattningen att komplexa sociala planeringsproblem kan ”lösas” genom linjära metoder kan det vara intressant att kortfattat beskriva skillnaderna mellan ovan nämnda typer av problem.

Det som kännetecknar de s.k. tama problemen är att de

•  har en relativt väl definierad problembeskrivning,
•  har en bestämd stoppunkt, dvs. man vet när en lösning har nåtts,
•  har en lösning som objektivt kan utvärderas som rätt eller fel,
•  tillhör en klass av liknande problem som kan lösas på liknande sätt, och
•  har lösningar som kan prövas och förkastas.

Svårlösta samhällsfrågor däremot är dåligt definierade, tvetydiga och associerade med starka moraliska, politiska eller professionella frågor. Det är inte sällan så att det varken råder konsensus om vad det egentliga problemet är och än mindre hur det ska lösas. De är inte heller stabila över tiden utan kan ta nya former till följd av att man försöker förstå och lösa dem. Exempel på komplexa och långsiktiga problem av den här typen är hälsofrågor (t.ex. barnfetma, utmattningsdepressioner), sociala förhållanden (t.ex. långtidsarbetslöshet, nedgångna bostadsområden, mansdominans bland makthavare), kriminalitet (t.ex. organiserad brottslighet, hatbrott, huliganism, korruption) och miljö (t.ex. energisystem, bilism, utsläpp).

Karaktäristiskt för denna typ av svårlösta samhällsfrågor är att de är:

• komplexa. Det finns många olika typer av förutsättningar och orsakssammanhang (sociala, ekonomiska, politiska, psykologiska, kulturella, tekniska, etc.) som spelar en viktig roll. Dessutom är dessa förutsättningar och samband i sin tur inbördes beroende av varandra på ett svåröverskådligt sätt. De svårlösta samhällsfrågorna är svåra att avgränsa, de förgrenar sig i olika riktningar och hänger intimt ihop med andra komplexa frågor.
• behandlingsresistenta. Det har gjorts många försök att komma till rätta med problemen, men resultaten upplevs inte som tillräckliga. Det kan bland berörda ansvariga finnas en form av uppgivenhet och skepsis inför möjligheterna att uppnå påtagliga förbättringar. En del aktörer tror inte att det är meningsfullt att avsätta resurser för att försöka gå till botten med problemen utan menar att man får nöja sig med att ta hand om symptomen.
• omöjliga att lösa slutgiltigt. De har egenskapen att de inte är problem som låter sig lösas en gång för alla. Problemen kan öka eller minska, men de försvinner inte helt. ger upphov till väsentliga meningsskiljaktigheter. Eftersom de svårlösta problemen är så komplexa finns det djupgående meningsskiljaktigheter mellan olika aktörer om vilka kriterier som ska användas för att avgöra om åtgärder och strategier är lyckade eller inte. Dessa meningsskiljaktigheter innefattar också hur problemet ska beskrivas. Olika aktörer ser frågorna utifrån olika perspektiv och har mycket olikartade sätt att formulera vad problemet är och hur det bör förklaras. Detta bidrar också till en djupgående oenighet om vad som bör betraktas som lyckade resultat.  svåra att experimentera med. Svårlösta samhällsfrågor som hanteras på ett felaktigt sätt ger allvarliga konsekvenser för människor, miljö och samhällsordning. Det ställer därför särskilt höga krav på eventuella försöksverksamheter.
• svåra att hantera genom avgränsade uppdrag. Frågornas komplexitet och förgreningar gör det svårt att dela upp problemet i avgränsade uppgifter som kan delas ut till förvaltningar, myndigheter och andra att skötas inom ramen för tydligt avgränsade uppdrag och ansvarsområden. Problemen kräver strategier med många olika typer av åtgärder, vilket i sin tur förutsätter samverkan mellan många olika aktörer baserad på en helhetssyn.

 

Jag tror det är viktigt att förstå vilken typ av problem man ska lösa – är det ett tamt problem eller ett svårlöst? Svårlösta problem kräver helt klart mer av samhället, det finns ingen quick fix,  inga enkla lösningar.

När jag bläddrade i Dagens Nyheter i morse hittade jag flera exempel på vad som skulle kunna vara ”wicked problems” (se bilden).

Många myndigheter och kommuner lever idag i en komplex värld eftersom de uppdrag de har att hantera är ”wicked problems”. Intressant är att då ha med sig Innovationsrådets beskrivning om hur svårt det är att hantera svårlösta problem genom avgränsade uppdrag; de kräver en helhetssyn. Det fanns en del innovativa tankar i rådets betänkande som myndigheterna arbetar med idag, bl.a. livshändelser och tjänstedesign, som sannolikt kan underlätta (bra komplement till klassiska metoder för processkartläggning som värdeflödesanalys).

Det finns ”wicked problems” i  även i företag 

Tankarna om wicked problems begränsas inte bara till samhällsproblem. Det är nyttigt att ha med tänket även när en organisation ska ta fram sin strategi.

I en intressant artikel från 2008 av John C. Camillus beskriver han hur det amerikanska företaget Wal Marts måste hantera svårlösta problem när företaget ska utveckla en strategi för att växa:

The problem involves many stakeholders with different values and priorities.

As Wal-Mart tries to grow faster, numerous stakeholders are watching nervously: employees and trade unions; shareholders, investors, and creditors; suppliers and joint venture partners; the governments of the U.S. and other nations where the retailer operates; and customers. That’s not all; many nongovernmental organizations, particularly in countries where the retailer buys products, are closely monitoring it. Wal-Mart’s stakeholders have different interests, and not all of them share the company’s goals. Each group possesses the capacity, in varying degrees, to influence the company’s choices and results. That wasn’t the case in 1962, when Sam Walton set up his first store in Rogers, Arkansas.

The issue’s roots are complex and tangled.

Wal-Mart’s slowing growth in the U.S. is a consequence of, among other things, a saturated market, its customers’ limited disposable incomes, and intense competition from rivals such as Target and Costco. Wal-Mart also faces resistance to imports, criticism about the wages and benefits it offers employees, and charges that illegal aliens work in its stores. All this has generated unfavorable publicity and strengthened people’s opposition to Wal-Mart’s opening stores in urban areas. Compounding the challenge, some of the company’s advantages have turned into disadvantages. For instance, Wal-Mart’s large market share in some product categories makes it tough to grow same-store sales rapidly. Its low-cost sourcing practices have rendered it vulnerable to the health and safety concerns that surround products made in China. Its supply chain expertise doesn’t help in the case of fashion and organic products, and its low-price image hurts its ability to sell upscale products. Moreover, Wal-Mart’s deep roots in rural America are of little use in overseas markets.

The problem is difficult to come to grips with and changes with every attempt to address it.

Wal-Mart has several options. It can try to boost revenues and profits by increasing sales from existing stores or raising prices, by expanding into urban markets in the U.S., by entering emerging economies, by diversifying into upscale product lines and creating new store brands, by forecasting better, or by cutting suppliers’ margins. These strategies demand different capabilities, are risky, and sometimes conflict with one another.

Consider two of the least complex options before Wal-Mart. It could boost profits by hiking prices, but until now, everyday low prices have helped the company fend off rivals. If consumers resist higher prices, the retailer’s sales will fall and profits will drop. To prevent that, Wal-Mart must first modify its value proposition, stock some upscale products, and develop a brand persona that warrants higher prices—challenges that have little to do with boosting profits immediately. Alternatively, Wal-Mart could enter a fast-growing emerging market, as it has done in India. It has found the going tough there, however. In India, local laws don’t allow foreign companies to operate multibrand retail outlets, so Wal-Mart has had to develop a special business model: cash-and-carry wholesale stores for local retailers. Besides being unfamiliar, the strategy contains the nucleus of another problem. When India’s laws change and allow Wal-Mart to sell to consumers, it will have to compete with the retailers it supplies.

 The challenge has no precedent.

The two strategies we just discussed pose completely new challenges for the company. For instance, Wal-Mart would have to alter its brand image—for the first time in its 46-year history—to justify higher prices. Its recent foray into higher-priced garments is an experiment and doesn’t appear to have worked. Similarly, Wal-Mart’s India strategy differs from the M&A strategy it has used to enter other developing countries. Wal-Mart is a novice at managing partnerships, but it has had to team up with an Indian conglomerate, Bharti Enterprises. The group, whose primary business is telecommunications, wants to tap Wal-Mart’s expertise to set up a supply chain to get Indian produce onto Western tables! Wal-Mart will have to work with India’s bureaucracy to build the infrastructure that will support its operations, but in the past, dealing with governments hasn’t been the company’s strong suit.

There’s nothing to indicate the right answer to the problem.

In Wal-Mart’s case, going upmarket could boost profits, but it isn’t easy for a discount chain to develop a relationship with higher-income shoppers. Moreover, the retailer cannot ignore its existing consumers, who shop at Wal-Mart for inexpensive products. How much of a focus on higher-margin products and higher-income customers is appropriate? The company has no way of knowing that in the beginning. In like vein, Wal-Mart’s India strategy may be an effective way to enter a number of rapidly developing economies. However, the company will lose some of its competitive advantage when it shares expertise with local partners. What’s the optimal level of knowledge transfer? That’s impossible to estimate; Wal-Mart will find out only after it has shared best practices—and possibly created new rivals.

Det är en komplex värld vi lever i. Exemplet med Wal-Marts visar att det kan vara komplext göra en affärsstrategi inklusive Corporate Social Responsibility (CRS). Det visar också hur beroende länder, företag, offentlig sektor och intressegrupper är av varandra i ett modernt samhälle.