När man pratar om verksamhetsutveckling kan det ibland bli rätt dogmatiskt. När vi hittar fel i processer eller organisationsstrukturer är det lätt att peka finger och mena att ”det där borde de förstått bättre… hur kunde de göra så fel?” Att göra frågan till en personfråga, istället för att koncentrera sig på sakfrågan.

Det behöver inte vara så här på möten…

Att det går fel kan bero på att man inte lyssnar på varandra, att det gått prestige i frågor, att man har målat in sig i ett hörn … Det kan också bero på att man inte har tillräcklig kunskap. Det är därför jag uppskattar grundfilosofin i lean så mycket – man strävar efter att förbättra hela tiden (alltså är det positivt att upptäcka avvikelser; då har man något att förbättra), man strävar efter att lära sig mer och förstå mer (en lärande organisation) – och man gör allt detta med respekt för människan.

När man diskuterar sin verksamhet är det alltid positivt att utbyta åsikter i sakfrågor – genom det tillförs man kunskap och får möjlighet att reflektera. Det är däremot inte så konstruktivt att gå till angrepp på personer som man anser gjort eller tänkt fel. Om man vill åstadkomma en förändring är det svårt att åstadkomma en dialog med det utgångsläget. Här kan kunskap om lean kommunikation hjälpa, eftersom det ger redskap att planera och reflektera över kommunikation och möten.

Arbetsgivare och fack

En klassisk – ibland konfliktskapande, ibland bra – relation på arbetsplatser är den mellan arbetsgivare och fack. Det kan vara lätt att tala förbi varandra; när man är oeniga. Att då inte  se det som sakfrågor utan göra det personligt. I Isabel Runebjörks och min bok Lean med hjärta och kreativitet – om autentiskt ledarskap och kommunikation visade vi på skillnaden om man ändrar inställning och börjar tänka på vad mottagaren vill ha ut av mötet, inte bara vad man själv vill ha sagt. Ett exempel rörde ett samverkansmöte (möte mellan arbetsgivare, fackföreningar och skyddsorganisationer) där samtalet kom att handla om hur man skulle skapa bättre möten och bra kommunikation sinsemellan:

Det blev ett energirikt möte, där vi pratade om alla slöserier som finns i dagens möten. Ett av de kanske största slöserierna som identifierades var att alla som går in i samverkansmöten mer tänker på sitt eget budskap och inte vad mottagaren har
för utgångspunkter. Eftersom koncentrationen är så stor på det egna blir det dåliga möten där man inte når motparten.

Samtalet kom att röra flera intressanta aspekter, ett axplock av röster:
– Man borde tänka på motpartens situation oftare. Man kanske är så uppfylld av att man ska framföra sin synpunkt att man inte tänker på att man ställer den andra mot väggen med sina krav eller synpunkter. Kanske hade man nått längre om man pratat med motparten först i lugn och ro? Då hade det inte gått prestige i frågan.
– Ibland tänker vi inte heller på att alla kanske inte har samma kunskap och kompetens. Att ställa en helt ny chef mot väggen med paragrafer skapar ingen god stämning och kanske en misstro från honom som är svår att överbrygga.
– På samma sätt känner vi i personalorganisationerna ofta att vi har ett kunskapsunderskott, att arbetsgivaren vet så mycket mer. Kanske kan man hitta nya sätt där?
– De flesta samverkansmöten är dåligt genomförda. Ingen verkar riktigt påläst, man kanske tittar igenom papperen fem minuter före. På det sättet kanske man återkommer gång på gång till samma fråga, eftersom den glömts bort mellan varven. Så skapar detta dålig stämning och en oro för att motparten inte egentligen bryr sig.
– Gång på gång har vi övertidssaldon och flextid på dagordningen.På vissa samverkansmöten pratar vi om det på samma sätt gång på gång. Åtgärder ska sättas in, berörda chefer ska vidtalas.Men inget händer. Varför inte tematiskt gå igenom rotorsaken till höga saldon övertid eller flextid, kanske med ”fem varför”. Sättet vi jobbade med stresskartan kanske kunde vara något att bygga vidare på. Som det är nu är dagordningspunkten så förutsägbar.
– När jag gjorde en gå-och-se på de små funktionerna för att förstå hur arbetsplatsträffar kan användas fick jag flera tankar.Syftet med samverkan och arbetsplatsträffar är viktigt, men kanske borde vi kunna ha ett flexiblare sätt. En arbetsplatsträff för en grupp på fyra personer som har nära samarbete med både teamledare och chef borde kunna utformas på andra sätt än för en stor enhet, som dessutom kanske är spridd geografiskt? Ibland kanske de kan vara en del av tavelmöten.
– Det finns ett stort slöseri i att samverkan sker på olika nivåer. Frågor som behöver lyftas till verksnivå för att kunna åtgärdas kanske stannar någon annanstans. Och så blir alla frustrerade på HR-funktionen, som inte ens vet om frågan. Och det finns fler
slöserier i detta vi borde titta på.                                                                                                                – Jag var med och skrev samverkansavtalet och inser att mycket kommit att handla om formalia, trots att det var det vi ville komma ifrån. Den här typen av diskussioner är ju det vi egentligen ville ha.

Alla enades om att det hade varit mycket mer meningsfullt att ha ett möte än att göra en sedvanlig rapport från en verksamhetschef till HR-funktionen. Mycket går förlorat när man rapporterar istället för att verkligen mötas.

Jag tror alla kan lära sig av exemplet. Om mötena inte redan är bra kanske det är värt att sätta av tid och diskutera relationer, förväntningar och kommunikation som i exemplet ovan. Alla har så mycket att vinna på att möten inte bara sitts av – det är ett av de största slöserierna  i servicesektorn (dit jag räknar också offentlig sektor). Tänk också på att din egen inställning gör skillnad! Det är allas ansvar att se varandra och skapa bra möten, inte bara ett ansvar hos den som leder det!