Jag har i många blogginlägg gjort reflektioner kring varför kundfokus är viktigt. Bl.a. har jag beskrivit hur tre olika typer av kundbehov skapar nöjda, missnöjda och liknöjda kunder när de uppfylls/inte uppfylls. Förståelsen av kundbehovet hjälper till att designa effektivare flöden – och därigenom mer framgångsrika verksamheter. Detta är sant för både privat och offentlig sektor.

I dagens inlägg tänkte jag dela två exempel – ett från privat och ett från offentlig sektor – som förhoppningsvis får läsaren att fortsätta reflektera över sin egen verksamhet. Förstår vi verkligen kunden? Gör vi det krångligare än det är -tänker vi för teoretiskt (och missar på det sättet de innersta basala behoven).

Exempel 1: Privata sektorn

För att framgångsrikt kunna tillgodose kundbehov behöver man förstå kunden – vad är det som får kunderna att köpa en vara eller tjänst. Ofta krånglas detta till – en lång rad data samlas in för att kartlägga  kundbeteenden. Data som inte alltid gör oss klokare. I en intressant artikel Know Your Customers´ ”Job to Be Done”  av Clayton M Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon och David S. Duncan (Harvard Business Rewiev, september 2016) vänder de på problematiken och tittar på frågan från kundens perspektiv genom att formulera frågan ”Vilket jobb behöver kunden få gjort?”.

Hur viktigt detta är visas av följande exempel taget från artikeln:

A decade ago, Bob Moesta, an innovation consultant and a friend of ours, was charged with helping bolster sales of new condominiums for a Detroit-area building company. The company had targeted downsizers—retirees looking to move out of the family home and divorced single parents. Its units were priced to appeal to that segment—$120,000 to $200,000—with high-end touches to give a sense of luxury. “Squeakless” floors. Triple-waterproof basements. Granite counters and stainless steel appliances. A well-staffed sales team was available six days a week for any prospective buyer who walked in the door. A generous marketing campaign splashed ads across the relevant Sunday real estate sections.

Although the company had done a cost-benefit analysis of all the details in each unit, it actually had very little idea what made the difference between a tire kicker and a serious buyer. It was easy to speculate about reasons for poor sales: bad weather, underperforming salespeople, the looming recession, holiday slowdowns, the condos’ location. But instead of examining those factors, Moesta took an unusual approach: He set out to learn from the people who had bought units what job they were hiring the condominiums to do. “I asked people to draw a timeline of how they got here,” he recalls. The first thing he learned, piecing together patterns in scores of interviews, was what did not explain who was most likely to buy. There wasn’t a clear demographic or psychographic profile of the new-home buyers, even though all were downsizers. Nor was there a definitive set of features that buyers valued so much that it tipped their decisions.

But the conversations revealed an unusual clue: the dining room table. Prospective customers repeatedly told the company they wanted a big living room, a large second bedroom for visitors, and a breakfast bar to make entertaining easy and casual; on the other hand, they didn’t need a formal dining room. And yet, in Moesta’s conversations with actual buyers, the dining room table came up repeatedly. “People kept saying, ‘As soon as I figured out what to do with my dining room table, then I was free to move,’” reports Moesta. He and his colleagues couldn’t understand why the dining room table was such a big deal. In most cases people were referring to well-used, out-of-date furniture that might best be given to charity—or relegated to the local dump.

But as Moesta sat at his own dining room table with his family over Christmas, he suddenly understood. Every birthday was spent around that table. Every holiday. Homework was spread out on it. The table represented family.

What was stopping buyers from making the decision to move, he hypothesized, was not a feature that the construction company had failed to offer but rather the anxiety that came with giving up something that had profound meaning. The decision to buy a six-figure condo, it turned out, often hinged on a family member’s willingness to take custody of a clunky piece of used furniture.

That realization helped Moesta and his team begin to grasp the struggle potential home buyers faced. “I went in thinking we were in the business of new-home construction,” he recalls. “But I realized we were in the business of moving lives.”

Man missade grundbehovet trots kundundersökningar eftersom det ”jobb kunden behövde ha utfört” inte ens var klart för kunden själv. Det visar på problemet att lita ensidigt på statistik.

With this understanding of the job to be done, dozens of small but important changes were made to the offering. For example, the architect managed to create space in the units for a dining room table by reducing the size of the second bedroom. The company also focused on easing the anxiety of the move itself: It provided moving services, two years’ worth of storage, and a sorting room within the condo development where new owners could take their time making decisions about what to discard.

 

Det nya perspektivet – vikten av att ha med sig sitt middagsbord – ledde till ett framgångsrikt utfall även ekonomiskt. Priserna kunde t.o.m höjas eftersom efterfrågan blev större. Författarna sammanfattar i artikeln några principer man kan hålla sig till för att förstå kundernas inre driv (de jobb de behöver ha gjorda):

• Förstå vad är det kunden egentligen försöker uppnå (i fallet inte skaffa en lägenhet, utan flytta sitt liv)?
• Omständigheterna i kundens liv är viktigare än statistiska data om kundbeteenden.
• Bra innovationer löser problem som inte kunnat lösas tidigare, eller sådana som bara haft halvdåliga lösningar (i fallet var kunderna i en livssituation där de ville slippa en del besvär men husägande, men för att orka ta det steget och köpa nytt krävdes att många emotionella och praktiska saker hanterades. Annars var risken att man blev kvar. När kunderna  fick en ny lösning – de fick ett större matsalsrum – blev de också köpare).
• De jobb kunder behöver få lösta är inte bara fråga om få en funktion utan handlar också om sociala och känslomässiga behov.

Exempel 2: Offentlig sektor

Förståelsen av människors inre drivkrafter är minst lika viktiga i offentlig sektor. Sannolikt är många offentliga system mycket mindre effektiva än de skulle kunna vara för att man inte förstår de inre drivkrafterna. I Isabel Runebjörks och min bok  ”Lean med hjärta och kreativitet – om autentiskt ledarskap och kommunikation” ger vi ett exempel på detta:

En … intressant metod är att göra en värdeflödesanalys utifrån kundens situation, inte utifrån organisationens. Detta har Södertälje kommun tillsammans med Arbetsförmedlingen och Migrationsverket gjort när man följt den irakiske invandraren Saids resa genom de svenska systemen. Genom kartläggningen av
Saids resa är det enkelt att förstå den frustration en kund som Said känner när han möter det svenska samhället, där systemen inte är sammankopplade. I Saids fall, där det viktigaste för honom var att återförenas med sin familj, blev han tvungen att både
arbeta svart och anlita den svarta bostadsmarknaden för att nå detta personliga mål. De olika välmenande åtgärderna som samhällets olika delar tillhandahöll var inte synkroniserade och inte anpassade till hans innersta önskningar och behov. Genom att analysera kundvärde på detta sätt ökar möjligheterna för myndigheterna
att bygga relevanta system.

Det är intressant – men kanske inte en tillfällighet -att den innersta kärnan i de två exemplen handlar om samma sak: kärleken till familjen (i det ena fallet minnen man vill bevara, i det andra framtiden som ska formas).

Starkare kundfokus på väg?

I företag som vill gå med vinst har kundfokus länge varit något man måste ha (även om Sverigestudien visar att det finns betydande förbättringspotential).  Jag ser – som jag tidigare nämnt – fram emot Lean Forums konferens där deltagarna ges många möjligheter att lära av de som lyckats med detta.

Det finns också intressanta exempel på att kundfokuset håller på att stärkas i offentlig sektor (även exempel från offentlig sektor tas upp på konferensen). En del arbetar tillsammans med kunderna när processer utformas (t.ex. med tjänstedesign) vilket är ett sätt att öka förståelsen. Andra arbetar med livshändelser  Ett ytterligare exempel är att – som t.ex. Karolinska sjukhuset – ta fasta på behovet av ökad kundförståelse när en ny organisation skapas:

Vården står inför flera utmaningar. Dessa handlar om att vi ser en ökad fragmentisering, där stuprör skapas mellan olika specialiteter och även vårdgivare. Det leder till en brist på helhetssyn i vården. Vi ser stora skillnader i behandlingsmetoder och vårdresultat. Dessutom har vi i vården ständiga problem med ekonomin. För att kunna möta utmaningarna och ge den bästa vården … skapar [vi] en organisation utifrån patientens resa genom vården  med resultat som gör skillnad för patienten.

När jag läser detta tänker jag på ett samtal jag hade med en äldre cancersjuk man för ett tag sedan. Han hade från primärvården skickats till akuten för provtagning – och blev liggande hela dagen i en korridor och väntade på en provtagning, som tog några minuter.

”Vet du, jag tror det här är det värsta man kan göra mot en gammal sjuk människa. Jag låg där och kände mig maktlös hela dagen. Idag är jag ännu mer trött – det kommer ta tid att hämta sig från detta.” sa han nedstämt.

Jag tror att de punkter som Clayton M Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon och David S. Duncan tar upp i sin artikel är relevanta att reflektera över också i den offentliga sektorn. Även i möten med myndigheter finns det t.ex. starka emotionella och sociala känslor inblandade, vilket exemplet med den äldre mannen så tydligt visar.