Att skapa mening och struktur i arbetet är bra både för organisationen, kunder och medarbetarna. Hitta organisationens varför och bli en autentisk organisation!

Men hur skapar man mening och struktur utan att hamna  i ett stelbent målskapande som bara är skadligt för organisationen? Det är inte en lätt fråga, eftersom forskningen visar att mycket strategi- och planeringsarbete inte har någon större effekt och i värsta fall kan vara direkt skadligt.

Jag fick inspiration när jag läste en artikel av professorerna  Jim Collins (författare till utmärkta Good to Great) och Jerry I. Porras ”Building Your Company´s Vision” (publicerad i september/oktober-numret av Harvard Business Rewiev årgång 1986). I deras modell behöver man först identifiera sin kärnideologi (som består av organisationens kärnvärderingar och kärnsyfte). I ett tidigare inlägg berättade jag hur det går till (är du intresserad av hela modellen kan det vara bra att börja läsa det!).

Den andra delen handlar om att hitta the envisioned future, den framtid man vill se. Detta steg kommer dagens inlägg att handla om!

Vad menar då  Jim Collins och Jerry I. Porras med the envisioned future? I artikeln försöker de fånga begreppet:

The second primary component of the vision framework is envisioned future. It consists of two parts: a 10-to-30-year audacious goal plus vivid descriptions of what it will be like to achieve the goal. We recognize that the phrase envisioned future is somewhat paradoxical. On the one hand, it conveys concreteness—something visible, vivid, and real. On the other hand, it involves a time yet unrealized—with its dreams, hopes, and aspirations.

Formulera ditt visionära mål

Det första steget är alltså att ta fram ett långsiktigt mål. Och det är inte vilken typ av mål som helst, utan ett som berör medarbetarna på djupet.

We found in our research that visionary companies often use bold missions—or what we prefer to call BHAGs (pronounced BEE-hags and shorthand for Big, Hairy, Audacious Goals)—as a powerful way to stimulate progress. All companies have goals. But there is a difference between merely having a goal and becoming committed to a huge, daunting challenge—such as climbing Mount Everest. A true BHAG is clear and compelling, serves as a unifying focal point of effort, and acts as a catalyst for team spirit. It has a clear finish line, so the organization can know when it has achieved the goal; people like to shoot for finish lines. A BHAG engages people—it reaches out and grabs them. It is tangible, energizing, highly focused. People get it right away; it takes little or no explanation. For example, NASA’s 1960s moon mission didn’t need a committee of wordsmiths to spend endless hours turning the goal into a verbose, impossible-to-remember mission statement. The goal itself was so easy to grasp—so compelling in its own right—that it could be said 100 different ways yet be easily understood by everyone. Most corporate statements we’ve seen do little to spur forward movement because they do not contain the powerful mechanism of a BHAG.

När man formulerar sitt visionära BHAG, sitt stora håriga djärva mål, måste man ha siktet inställt långt in i framtiden. Jim Collins och Jerry I. Porras rekommenderar 20-30 år. Målformuleringen kräver att man kan tänka utanför den nuvarande verkligheten. Man behöver inte vara säker på att nå dit – det räcker med 50-70 procents sannolikhet att målet kan nås. Jim Collins och Jerry I. Porras berättar att det visionära BHAG bara kan nås med ”extraordinary effort and perhaps a little luck”.

Gör en berättelse om framtiden

Det räcker inte med att ta fram ett visionärt BHAG. Jim Collins och Jerry I. Porras framhåller att ett BHAG måste förenas med en berättelse om framtiden:

In addition to vision-level BHAGs, an envisioned future needs what we call vivid description—that is, a vibrant, engaging, and specific description of what it will be like to achieve the BHAG. Think of it as translating the vision from words into pictures, of creating an image that people can carry around in their heads. It is a question of painting a picture with your words. Picture painting is essential for making the 10-to-30-year BHAG tangible in people’s minds.

De ger också exempel på hur en sådan berättelse kan se ut:

In the 1930s, Merck had the BHAG to transform itself from a chemical manufacturer into one of the preeminent drug-making companies in the world, with a research capability to rival any major university. In describing this envisioned future, George Merck said at the opening of Merck’s research facility in 1933, “We believe that research work carried on with patience and persistence will bring to industry and commerce new life; and we have faith that in this new laboratory, with the tools we have supplied, science will be advanced, knowledge increased, and human life win ever a greater freedom from suffering and disease… We pledge our every aid that this enterprise shall merit the faith we have in it. Let your light so shine—that those who seek the Truth, that those who toil that this world may be a better place to live in, that those who hold aloft that torch of science and knowledge through these social and economic dark ages, shall take new courage and feel their hands supported.”

I artikeln finns ett antal råd hur man kan arbeta med att ta fram en berättelse, bland annat dessa:

• Fundera över vilken tidningsartikel du skulle vilja läsa om 20-30 år om din organisation! Vad skulle göra dig och medarbetarna stolta att uppnå?
• Lägg inte tid på att analysera om din framtidsvision är den sanna
  

  Vad skulle du vilja läsa i tidningen om 20-30 år om din organisation?

  förutsägelsen om framtiden – eftersom det inte finns ett svar på det!

• Det krävs också vad författarna kallar en ”certain level of unreasonable confidence and commitment”. De förklarar:  ”Indeed, the envisioned future should produce a bit of the “gulp factor”: when it dawns on people what it will take to achieve the goal, there should be an almost audible gulp.”

 

 

Svårigheter att hitta berättelsen 

Jim Collins och Jerry I. Porras pekar på att ledare inte alltid tycker det är enkelt att skapa en berättelse av det slag som t.ex. Merck gjorde 1930.

Passion, emotion, and conviction are essential parts of the vivid description. Some managers are uncomfortable expressing emotion about their dreams, but that’s what motivates others.

Det här är jätteintressant tycker jag – jag har i tidigare inlägg berättat hur viktigt det är att låta just passion komma in i organisationens styrning, men vet också att detta inte är lätt och självklart för många chefer. Just  detta var ett starkt motiv för Isabel Runebjörk och mig att skriva boken  Lean med hjärta och kreativitet – om autentiskt ledarskap och kommunikation. Isabel Runebjörk hade en mycket bred kunskap och lång erfarenhet att ösa ur; själv hade jag upplevt vilken skillnad det gör som ledare att ha den här kunskapen och behärska de här redskapen.

Det är sant som Jim Collins och Jerry I. Porras säger: att vissa ledare är obekväma med att uttrycka sina känslor om drömmar. Det kan bero på flera saker: kanske är man inte helt säker på vem man är och vad man drömmer om. Och kanske har man inte rätt teknik – alla föds inte som retoriska begåvningar – men man kan lära sig. (Och man behöver inte ha karisma för att klara det!)

I vår bok förespråkar vi ett autentiskt ledarskap som har klara kopplingar till retorik.  I autentiskt ledarskap finns det tre egentliga steg: självreflektion (know yourself), tydliggörande (show yourself)  och skapa relation (engage others). Boken innehåller flera konkreta verktyg för att kunna göra resan. Ett viktigt verktyg vi skriver om är användandet av berättelser:

Berättelser handlar om ont och gott, om liv och död, om kärlek och hat. De handlar om kamp, om jakt, om strävan. De handlar om hjältar och motståndare, vänner och fiender, barn och föräldrar, narrar och vise män. Kontraster och orsakssamband är våra enkla sätt att strukturera vår verklighet, och de använder vi i många sammanhang. Och det är detta som roar oss, som stimulerar oss och väcker våra känslor. Om vi är aldrig så trötta efter en dag fylld av information och budskap av olika slag, så finner vi vila och ny energi i berättelser – tv-serier, kvällstidningsreportage, romaner, filmer.

Som vi har konstaterat tidigare är berättelsen alltså det kanske kraftfullaste verktyg vi har för att kommunicera med andra – såväl för att överföra kunskap, som att underhålla, beröra och etablera vilka vi är.

Jim Collins och Jerry I. Porras har ett utmärkt exempel på kraften i berättelser – och vikten att ledaren vågar visa passion:

Churchill understood that when he described the BHAG facing Great Britain in 1940. He did not just say, “Beat Hitler.” He said, “Hitler knows he will have to break us on this island or lose the war. If we can stand up to him, all Europe may be free, and the life of the world may move forward into broad, sunlit uplands. But if we fail, the whole world, including the United States, including all we have known and cared for, will sink into the abyss of a new Dark Age, made more sinister and perhaps more protracted by the lights of perverted science. Let us therefore brace ourselves to our duties and so bear ourselves that if the British Empire and its Commonwealth last for a thousand years, men will still say, ‘This was their finest hour.’”

Våga ta steget!

Den organisation som kan skapa en tydlig vision kommer att att lyckas bättre, bli sant framgångsrik. Det visar den forskning som Jim Collins och Jerry I. Porras gjort. Det finns säkert andra metoder att skapa en vision på – men för att lyckas krävs mycket reflektion och hårt arbete. Jag gillar deras metod – den blir som en sorts checklista tycker jag med delar man måste klargöra för sig själv:  i den finns steg som tydliggör vad som är organisationens själ (värderingar och syfte) och vad den strävar efter att uppnå (den framtid organisationen vill skapa med sin verksamhet). Du behöver alltså inte uppfinna hjulet själv – de har lagt ner mycket tid på sin forskning – och deras metod levererar!

Så ta steget- det kommer säkert bli en rolig och intressant resa!