Det är viktigt att skapa organisationens varför. I ett tidigare inlägg har jag berättat om detta i förhållande till organisationens kunder. Men meningsskapande är minst lika viktigt internt i organisationen; en av de viktigaste behoven vi människor har är att vår verklighet är meningsfull  (jämför forskningen om KASAM som jag också berättat om). Skapar vi mening i arbetet (utöver det basala försörjningsbehovet) kommer det att öka motivationen hos medarbetarna. Människor mår bra av att arbeta i organisationer med klara värderingar och syften som de kan förstå och vara stolta över. Att vara det jag kallar en autentisk organisation skapar därför framgångsrika organisationer – både i förhållande till kunder och medarbetare.

I tidigare inlägg har jag berättat hur svårt det är att formulera mål och strategier som inte är kontraproduktiva. Att skapa mening i en verksamhet kan inte reduceras till tabellverk med olika indikatorer; tänker man fel kanske det enda som åstadkoms är att man skapar oönskade beteenden (fusk för att nå målen). Att skapa mening handlar om betydligt mer än att konstruera siffermål och statistik, det handlar om att klargöra varför organisationen finns till och vad den strävar efter att bli.

Balans mellan det konstanta och det som ska förändras

Hur gör man då för att åstadkomma detta? I en mycket intressant artikel ”Building Your Company´s Vision” (publicerad i september/oktober-numret av Harvard Business Rewiev årgång 1986) berättar professorerna Jim Collins (författare till utmärkta Good to Great) och Jerry I. Porras vilket tankesätt som behövs för att kunna skapa en hållbar vision.

Truly great companies understand the difference between what should never change and what should be open for change, between what is genuinely sacred and what is not. This rare ability to manage continuity and change—requiring a consciously practiced discipline—is closely linked to the ability to develop a vision.

De pekar  på vikten att hitta det man skulle kunna kalla grundidentitet. Vad är viktigt för oss som en del av berättelsen om oss? Allt övrigt kan och bör förändras i takt med tiden.

De fortsätter sedan att förklara vilka komponenter de ser behövs i det strategiska visionsarbetet

A well-conceived vision consists of two major components: core ideology and envisioned future. — Core ideology, the yin in our scheme, defines what we stand for and why we exist. Yin is unchanging and complements yang,the envisioned future. The envisioned future is what we aspire  to become, to achieve, to create—something that will require significant change and progress to attain.

För dem handlar visionsarbetet om att balansera berättelsen om varför organisationen finns till och var den är på väg.

Jag tänkte i det här blogginlägget fokusera på den första delen i visionsskapande; det som Jim Collins och Jerry I. Porras kallar för core ideology – vad organisationen står för och varför den finns till. Det finns självklart skäl att också titta på den andra delen, framtidsblickandet, som jag berättar om i ett annat inlägg (vill du förstå hela tankesättet rekommenderar jag att du även läser det).

Hitta kärnvärderingarna!

En av komponenterna i core ideology  är core values, kärnvärderingar. Att hitta dem kräver djupare reflektion. Jim Collins och Jerry I. Porras beskriver det tänket så här:

Core values are the essential and enduring tenets of an organization. A small set of timeless guiding principles, core values require no external justification; they have intrinsic value and importance to those inside the organization.

To identify the core values of your own organization, push with relentless honesty to define what values are truly central. If you articulate more than five or six, chances are that you are confusing core values (which do not change) with operating practices, business strategies, or cultural norms (which should be open to change). Remember, the values must stand the test of time. After you’ve drafted a preliminary list of the core values, ask about each one, If the circumstances changed and penalized us for holding this core value, would we still keep it? If you can’t honestly answer yes, then the value is not core and should be dropped from consideration.

Det krävs alltså stor ärlighet när organisationen vill hitta sina kärnvärden. I artikeln finns ett exempel på hur en organisation kan jobba med den processen.

A high-technology company wondered whether it should put quality on its list of core values. The CEO asked, “Suppose in ten years quality doesn’t make a hoot of difference in our markets. Suppose the only thing that matters is sheer speed and horsepower but not quality. Would we still want to put quality on our list of core values?” The members of the management team looked around at one another and finally said no. Quality stayed in the strategy of the company, and quality-improvement programs remained in place as a mechanism for stimulating progress; but quality did not make the list of core values.

The same group of executives then wrestled with leading-edge innovation as a core value. The CEO asked, “Would we keep innovation on the list as a core value, no matter how the world around us changed?” This time, the management team gave a resounding yes. The managers’ outlook might be summarized as, “We always want to do leading-edge innovation. That’s who we are. It’s really important to us and always will be. No matter what. And if our current markets don’t value it, we will find markets that do.” Leading-edge innovation went on the list and will stay there. A company should not change its core values in response to market changes; rather, it should change markets, if necessary, to remain true to its core values.

Hitta kärnsyftet!

Den andra delen i core ideology är core purpose som beskrivs så här:

Core purpose, the second part of core ideology, is the organization’s reason for being. An effective purpose reflects people’s idealistic motivations for doing the company’s work. It doesn’t just describe the organization’s output or target customers; it captures the soul of the organization.

Det här är ett intressant uttalande givet att så mycket i samhället idag handlar om ekonomi. Titta bara på det stora intresset för budgetpropositionen och företagens månadsredovisningar. Budgetposter och nyckeltal. På det sättet reduceras många viktiga frågor till diskussion om kronor och ören, inte innehåll. Ibland smittar det här av sig också på organisationers strategier och interna kommunikation. Det leder sannolikt inte till ökat engagemang, snarare tvärtom.  Människor inspireras inte att göra det lilla extra av tal om budgetbalans, vinster eller att tjäna pengar. Det är inte så dedikerade människor beskriver sin organisation: ”jobbet är jättespännande, vi håller vår budget”.

Ekonomi – att göra vinst – ingår inte i core purpose just av det skälet. Jim Collins och Jerry I. Porras beskriver avgränsningen på ett bra sätt i sin artikel:

Notice that none of the core purposes fall into the category “maximize shareholder wealth.” A primary role of core purpose is to guide and inspire. Maximizing shareholder wealth does not inspire people at all levels of an organization, and it provides precious little guidance. Maximizing shareholder wealth is the standard off-the-shelf purpose for those organizations that have not yet identified their true core purpose. It is a substitute—and a weak one at that.

When people in great organizations talk about their achievements, they say very little about earnings per share. Motorola people talk about impressive quality improvements and the effect of the products they create on the world. Hewlett-Packard people talk about their technical contributions to the marketplace. Nordstrom people talk about heroic customer service and remarkable individual performance by star salespeople. When a Boeing engineer talks about launching an exciting and revolutionary new aircraft, she does not say, “I put my heart and soul into this project because it would add 37 cents to our earnings per share.”

De citerar också ett tal av David H Packards riktat till sina anställda, som bra förklarar begreppet core purpose:

I want to discuss why a company exists in the first place. In other words, why are we here? I think many people assume, wrongly, that a company exists simply to make money. While this is an important result of a company’s existence, we have to go deeper and find the real reasons for our being. As we investigate this, we inevitably come to the conclusion that a group of people get together and exist as an institution that we call a company so they are able to accomplish something collectively that they could not accomplish separately—they make a contribution to society, a phrase which sounds trite but is fundamental… You can look around [in the general business world and] see people who are interested in money and nothing else, but the underlying drives come largely from a desire to do something else: to make a product, to give a service—generally to do something which is of value.

Att ekonomi inte nämns som en del av core purpose är en framgångsfaktor när framgångsrika (lönsamma ingår i begreppet framgångsrika) företag ska skapas. Det handlar om att titta djupare – och på så sätt skapa större motivation än bara pengar kan ge.

Använd fem varför

Jim Collins och Jerry I. Porras varnar för att inte göra misstaget att låta organisationens core purpose  bara omformulerat beskriva vad man just nu gör. Man måste gå djupare än så, vilket de exemplifierar genom att använda fem varför.

One powerful method for getting at purpose is the five whys. Start with the descriptive statement We make X products or We deliver X services, and then ask, Why is that important? five times. After a few whys, you’ll find that you’re getting down to the fundamental purpose of the organization.

We used this method to deepen and enrich a discussion about purpose when we worked with a certain market-research company. The executive team first met for several hours and generated the following statement of purpose for their organization: To provide the best market-research data available. We then asked the following question: Why is it important to provide the best market-research data available? After some discussion, the executives answered in a way that reflected a deeper sense of their organization’s purpose: To provide the best market-research data available so that our customers will understand their markets better than they could otherwise. A further discussion let team members realize that their sense of self-worth came not just from helping customers understand their markets better but also from making a contribution to their customers’ success. This introspection eventually led the company to identify its purpose as: To contribute to our customers’ success by helping them understand their markets. With this purpose in mind, the company now frames its product decisions not with the question Will it sell? but with the question Will it make a contribution to our customers’ success?

Exemplet Toyota

Det första företaget som började arbeta med det vi idag kallar lean är Toyota. Berättelsen om Toyota handlar mycket om det som  Jim Collins och Jerry I. Porras kallar core identity.  Jeffrey K. Liker beskriver  ingående Toyotas core identity i sin bok  och kallar den The Toyota Way (se ”The Toyota Way – Lean för världklass”, upplaga 1:3, 2009).

Bland annat förstår man att ledningen för Toyota förstår vikten av att skapa ett syfte som är större än ekonomi . I The Toyota Way är nämligen en utgångspunkt: ”Arbeta, utveckla och inrikta hela organisationen mot ett mål som är större än att tjäna pengar” (Princip 1 i The Toyota Way som den beskrivs i Jeffrey K. Likers bok, s. 65).

Även andra lean-författare har beskrivit hur starka Toyotas värderingar är i företagskulturen. I Niklas Modigs och Per Åhlstrands bok ”Detta är lean – lösningen av effektivitetsparadoxen” (andra upplagan 2012) finns en intressant berättelse om hur Nishida-san, som är Senior Manager på Toyota, förklarar hur företagets kärnvärden växte fram för några besökande forskarna från Sverige (s. 132 ff):

”Låt mig använda en metafor för att du ska förstå. När vi etablerade Toyota Motor Cooperation för över 70 år sedan såg vi vårt företag som ett  nyplanterat litet träd. På den tiden var vår kunskap kring hur man sköter och vårdar träd helt obefintlig. Bristen på erfarenhet gjorde att vi var väldigt försiktiga. Vi fattade aldrig några förhastade beslut. Vi ställde oss frågor som

• Vad är ett vackert träd för oss?
• Vad är inte ett vackert träd för oss?

När vi skapat samsyn kring ovanstående frågor, vad som är ett vackert träd, sammanfattade vi våra tankar som våra värderingar. Värderingarna definierade hur vi skulle vara mot trädet.

Den viktigaste värderingen var att vi alltid skulle fokusera på kunden. Att tillgodose kundens behov var samma sak som ett vackert träd. Kundens önskemål stod över allt. Det var genom att tillfredsställa våra kunder vi kunde få vårat träd att växa. Kunden var viktigast och skulle prioriteras över allt annat.

Berättelsen visar hur omsorgsfullt ledningen mejslade fram sina kärnvärden, hur lyssnande och ödmjuk man var. Därefter fortsatte man med principer, metoder och verktyg.

Vad innebär visionsarbete för organisationer som vill arbeta lean?

Jag är övertygad om att tankarna kring skapandet av en core ideology är bra för alla som vill skapa en vision och därigenom en mer framgångsrik verksamhet. Jag tror dessutom detta är lika användbart i privat som offentlig sektor. Så dagens tips är att lyssna in råden från Jim Collins och Jerry I. Porras när din organisationens kärnvärden och kärnsyfte ska formuleras. Jim Collins och Jerry I. Porras framhåller vikten av att organisationer själva hittar sina kärnvärden utan att snegla på t.ex. rådande trender. De framhåller också att de inte finns några universiella rätta kärnvärden. Var och en måste därför själva bottna i sitt eget tänk. Det här är en sak som skiljer framgångsrika organisation från andra.

Har din organisation bestämt sig för att arbeta lean tror jag det finns en till reflektion till att göra. När Toyota formulerande sin kärnideologi lades fundamentet inte bara till Toyotas egna framgångar – men också till det vi idag kallar lean. Om en organisation på strategisk nivå bestämmer sig för att börja arbeta lean är det således viktigt att också förstå leantänkets kärnvärden, syfte och ledande principer (som jag brukar sammanfatta med respekt för människan, ständiga förbättringar, lärande organisation). Det är också viktigt att förstå att detta förändrar synen på effektivitet – att man måste gå från resurseffektivitet till flödeseffektivitet samt att man måste ha helhetsyn och inte styra på att delarna ska tävla mot varandra!

När man satt sig in i dessa grunder bör man ställa sig frågorna ”Är detta verkligen vi?” ”Är vi då också beredda att ta det här steget och leva det?” Gärna använda sig av fem varför i processen, en metod som för övrigt ofta används inom lean i förbättringsarbetet.

Jag tror inte det går att hoppa över det här steget – vill man arbeta lean måste man bottna i tänket. Finner man att leans kärnvärden inte är intressanta att ha som ledord (tror man t.ex. inte på kundfokus) är det bättre att välja en annan väg  – annars kommer man kanske att skapa det som ibland kallas ”fake lean”.

Väljer man lean och systemsyn har man å andra sidan mycket hjälp i sitt reflekterande, eftersom det finns så mycket skrivet och det finns så många bra exempel hur andra gjort. Men man kan inte stanna där; man måste också hitta berättelsen om sin egna organisations kärnvärderingar och kärnsyften!  Jim Collins och Jerry I. Porras förespråkar att ledningen tar sig tid för djupa reflektioner, vilket är viktiga komponenter i en lean organisation (haizen; ständig reflektion och lärande). Och ännu bättre blir det säkert om medarbetarna känner sig involverade i processen – att ledningen lyssnar på deras erfarenheter!

Minns Nishida-san och hans berättelse! Kan din organisation berätta på samma sätt om sin resa? Grattis -då har ni kommit långt på vägen till excellens. Om inte – det är aldrig för sent att ta första steget – eller göra omtag!