Idag var jag ute på en avdelning på en myndighet som ville börja jobba lean. Det var otroligt intressant, särskilt eftersom jag också fick lyssna på den efterföljande diskussionen. Det fanns många idéer och tankar hos medarbetarna som var värda att fortsätta reflektera över. Medarbetarna såg enkla slöserier som de direkt kunde ta tag i. De såg också slöserier i sina processer som inte var lika enkla att åtgärda, eftersom de inte ägde hela frågan själv. Vissa slöserier de upptäckte rörde inte bara egna processer utan också processer hos andra.

Ett slöseri handlade om en vanlig företeelse hos alla myndigheter och domstolar, nämligen hanteringen av anståndsförfrågningar. En myndighet/domstol skickar ut en fråga till en annan myndighet eller enskild; detta görs antingen för att man behöver få in uppgifter eller för att man vill låta mottagaren yttra sig i en fråga. Det traditionella sättet att göra detta är att sätta en svarsfrist; svar ska inkomma senast ett angivet datum. Svarsfristen sätts antingen utifrån den egna agendan (när har jag tid att jobba med detta igen) eller någon sorts standardtid (t.ex. två veckor framåt).

Relativt ofta reagerar mottagaren med att begära anstånd, dvs vill ha längre tid att yttra sig. Detta inträffar inte sällan sent i processen och leder till nya arbetsuppgifter; någon på avsändande myndighet måste titta på ärendet och besluta om en ny tid för svar som förhoppningsvis passar bättre
Anståndshanteringen på myndigheter och domstolar tar sannolikt mycket tid i anspråk – skulle man titta på det utifrån hela staten är det många årsarbetskrafter vi pratar om.

 

Administrationen av alla anstånd är ett icke värdehöjande moment och den skapar också en ryckighet i arbetsflödet (akter tas fram gång på gång och läses igenom, papper skickas, diarieföring görs etc.).

Ett annat exempel

Frågan påminner mig om en berättelse jag en gång fick höra rörande tidsbokning. I det fallet skickades tider för läkarbesök ut från en klinik till personer som behövde vård. Mottagarna fick en kallelse av den här typen: ”Du är välkommen till dr Frisk den 6 februari kl 10.10. Om tiden inte passar kan du boka ny tid på telefonnr…”.

När man började titta på värdeflödet såg personalen snabbt att nästan alla som fick kallelsen ringde och bokade ny tid. Det innebar att de gjordes ett dubbelarbete; först skickades en kallelse och en tid i kalendern bokades – sedan fick personalen hantera ett samtal till och gå in i kalendern igen för att boka om tiden. De som ringde hade ofta fått vänta i luren och var ibland irriterade. För att minska irritationen och svara snabbare i telefonen förstärktes med ytterligare personal (vilket innebar att det blev mindre resurser kvar till det värdehöjande: ge vården).

Förbättringen som så småningom genomfördes var att skicka kallelser med följande lydelse: ”Du är välkommen till dr Frisk Ring oss på telefonnr… så bokar vi en tid som passar dig”.  Förbättringen ledde till att processen blev snabbare och att personalen fick tid över till kärnuppgiften vården istället för att ägna mer och mer tid till tidsbokningen. Allt detta bidrog också till kortare väntetider till vård. Och personalen fick också mer tid att reflektera över fortsatta förbättringar.

I nästa förbättringsomgång digitaliserades tjänsten och texten ändrades igen:   ”Du är välkommen till dr Frisk. Du kan boka en tid som passar dig på www…. Du kan också ringa oss på telefonnr… om det passar dig bättre”. Och ytterligare ett steg senare i förbättringsresan utvecklades Mina sidor – sidor där man kan boka tider, ställa andra frågor och se hur ens ärende utvecklas.

Många utnyttjade de nya tjänsterna, som också upplevdes som väldigt positiva, och ytterligare tid kunde förflyttas från administration till vårdarbetet.

Åter till anstånden

Frågan om anståndshanteringen är inte lika enkel att hantera eftersom den inte bara rör den egna myndighetens arbetsprocesser utan också mottagarens förmåga och processer. Medarbetarna gjorde många kloka iakttagelser:

• De skrivelser som skickas ut har mottagare som är kommuner och statliga myndigheter. När skrivelser kommer in till motagarna är det inte alltid klart vem hos dem som ska hantera skrivelsen. Det händer ofta att skrivelsen skickas runt hos mottagare myndighet och landar sent hos den som till slut författar ett svar.
• Om en frist på tre veckor sätts innebar det ofta att ingen tittar på frågan de första två veckorna – frågan läggs i en hög och när svaret väl ska skrivas upptäcks att frågan är mer komplex än vad som klaras av inom den givna tidsramen.
• Mottagarna har egna beredningsordningar. Den som arbetade med skrivelsen behöver föredra den för t.ex. generaldirektören eller en beslutande nämnd. Förfallodagen passar inte alltid i det kalendermönstret.

Medarbetarna hade också många tankar på vad man kunde göra:

”Vet vi hur stort problemet är? Hur mycket tid tappar vi på detta?”

”Jag har själv jobbat på ett ställe som tog emot en skrivelse från oss. Den snurrade runt i organisationen och ledde till mycket huvudbry. Vi hade inte tillräcklig förmåga att förstå hur den skulle hanteras.”

”Nu har vi gissat några anledningar till varför man begär anstånd. Men vet vi vilka anledningar det är och hur vanliga de är? Finns det fler, kan vi fråga?”

”Skulle man kunna ringa i förväg och berätta att vi tänker skicka en fråga och höra hur deras process ser ut? Reda ut varför vi behöver svar och höra hur deras process ser ut. Var ska vi skicka skrivelsen och när kan ni svara?”

”Ett alternativ skulle vara att ringa efter någon dag när den nått dem och ha det samtalet. Då skulle de sett vår fråga och kanske hunnit reflektera.”

”Vi kanske kunde be dem återkomma direkt med besked vem som fått ärendet hos dem. Då vet vi vem vi skulle kunna prata med”.

”Kanske kan vi utnyttja de sammankomster med intressenter (de som också så småningom kan få egna frågor) vi har bättre. Berätta om det här dilemmat och höra hur deras processer ser ut. Kanske föreslå en bra ordning. Utbilda dem!”.

”Ett annat problem är att vi  – när svar väl kommer in så småningom – inte har fått svar på frågorna. Så vi skickar fler frågor som kanske leder till fler anstånd etc. Hur ska vi kunna ställa frågor som man förstår?”

”Vi borde ta fram ett infoblad om skrivelsen. Vad den syftar till och hur man lämpligen arbetar med svaren. Ge tips om att de ska ta tag i den direkt och kontakta oss tidigt för att reda ut oklarheter”.

Det fanns många idéer, som är värda att fortsatt reflektera över. Jag hoppas att de jobbar vidare med frågan. Ytterst är det de själva som äger förbättringsarbetet och många idéer kan vara värda att testa för att se om de påverkar flödet positivt. Och att fortsätta förbättra när de ser resultaten.

Kanske kan de medarbetare jag mötte idag på så sätt hitta lösningar som är intressanta för fler, som bidrar till det kollektiva lärandet i staten. Kanske finns det redan bra exempel som någon läsare vill dela? Också på ett övergripande plan borde det vara dags att börja prata om den här typen av ”vardagsslöserier” eftersom de kräver många arbetstimmar som kunde använts bättre. Kan staten hitta en bättre metod att arbeta?  Är det inte dags att börja adressera även små vardagsslöserier som finns hos alla myndigheter genom att medarbetare på myndigheter tillsammans reflekterar över och förbättrar processer?