Ja visst gör det ont när knoppar brister.
Varför skulle annars våren tveka?
Varför skulle all vår heta längtan
bindas i det frusna bitterbleka?
Höljet var ju knoppen hela vintern.
Vad är det för nytt, som tär och spränger?
Ja visst gör det ont när knoppar brister,
ont för det som växer
                                         och det som stänger

(Ur dikten ”Visst gör det ont av Karin Boye)

 

 

Att kunna utveckla verksamheten så den anpassas till nya tider är viktigt. Utveckling kan skapa möjligheter, att vi kan göra saker vi som tidigare inte ens drömt om var möjliga. Detta kan skapa glädje, energi och självförtroende. Men utveckling – eller förändring – är inte enkel eller självklar. Utveckling innebär för många att hinder måste övervinnas – det gäller både i organisationer och enskilda människorna i den. Ofta finns mentala hinder (hos oss själva eller i omgivningen) som är svåra att passera. Det är därför bekvämt vara kvar i sin knopp, som man känner till så väl, istället för att ta steget och utvecklas till en blomma.

På Lean forums konferens fördes samtal under den reflekterande förmiddagen, som handlade om just det som Karin Boye så fint fångar i sin dikt. Jag skrev ner tankarna och har fortsatt reflektera över dem, eftersom de kommer från två ledare som är vana vid omfattande förändringsprocesser och som verkat ha reflekterat över dem. Jag tror de fångade några viktiga aspekter, som många kan känna igen sig i.

Det krävs personligt mod att leda

-Det är svårt att tänka nytt i offentlig sektor, att våga göra det. Man riskerar ju att det man provar kan bli fel. Och då är det ingen politiker som klappar myndighetschefen på axeln och säger ”Vad fint att du försökte”. På så sätt trycker omvärldens förväntningar oss mot det kändas grund. Ledare måste ha mod att ta lite stryk. Men det riskfria är att stå still.

Reflektionen kom från Dan Eliasson under Lean forums reflekterande förmiddag. Han arbetar idag som rikspolischef men har också har varit chef för två andra stora statliga myndigheter: Försäkringskassan och Rikspolisstyrelsen. Jag tycker hans ord är intressanta; det krävs personligt mod för att våga vara innovativ. Om man vill testa något nytt kan det gå jättebra och då är alla nöjda – men det kan också visa sig att idén inte höll och då är man ute i kylan. Den miljö han beskriver är inte tillåtande för innovation, eftersom alla innovativa idéer inte fungerar. Vad skapar det för förutsättningar för framtiden? Det fick mig också fundera på om det normala är  att organisationer styrs av rädsla för misslyckande, inte kärlek till uppdraget. Vad innebär det om vi alla står stilla på det kändas grund?

Det krävs att man vågar ändrar sitt eget beteende

Leif Östling, idag ordförande i Svenskt Näringsliv men med många framgångsrika år på Scania bakom sig – var inne på en annan aspekt av förändring – det personliga priset det tar att byta ut något invant för alla ledare mot något osäkert. Han berättade senare under dagen frikostligt om Scanias resa. Själv verkade han efter ett ögonöppnande besök på Toyota rätt snabbt ha bottnat i att han ville förändringen, men det var inte lika självklart för alla ledare i organisationen.

– Vi tittade ju på Toyota, det tog 6-7 år för oss att fundera ut vad det innebar för oss. Och när vi gjort det och vi bestämt oss kom reaktionen från några som varit ledare. ”Det blir som att jobba som en jäkla lärare i lean. Varför ska jag ut i verkligheten? Jag är van att sköta styrandet från mitt kontor, det kommer ju rapporter jag kan läsa.” En del chefer klarade inte den här omställningen, så jag fick ge dem stabsjobb och så kunde de fortsätta läsa rapporter.

Han tittade uppfordrande på publiken som om han utmanade oss – vilka av er är beredda att ändra ert beteende för att ta er organisation vidare – och fortsatte:

-Idag arbetar vi så top-down på de flesta ställen, det kommer ju från militären. Och på så sätt suboptimerar varje funktion sitt eget resultat. Det finns ju ett flöde som går genom alla dessa funktioner, då måste vi få funktionerna att jobba ihop för att få ett bättre flöde. Förut kom ju informationen i de där rapporterna som cheferna ensamt läste, men nu är kunskapen allas. Läskigt tyckte en del, men det är det här som är styrkan i det holistiska tänkandet. Alla är lika mycket informerade, alla kan tillföras kunskap. Vi behöver inte frisera några sanningar längre. Vi har riktiga förutsättningar för att jobba holistiskt.

Lära sig simma igen

Leif Östlings ord fick mig att tänka på en berättelse jag ofta återvänder till när jag ska beskriva den förändringsprocess som påbörjas när en organisation bestämmer sig för att börja arbeta flödesinriktat.

En chef lyckades vid ett tillfälle formulera processen att verkligen förstå lean. Hon pratade om att införandet av lean måste få ta tid.
– När vi ber personer, som är duktiga på sitt jobb, att arbeta lean ber vi dem att lära sig simma igen. Om man redan kan simma bröstsim kanske det inte är så motiverande att lära sig simma med ett annat simsätt.
Hon talade då om de många duktiga experter vi har på Migrationsverket. Jag tror att hennes bild är riktig i förhållande till dem, men lika relevant när det kommer till personer som är chefer i en organisation. Jag har med tiden insett att jag helt underskattade vilken svår mental process det är att så djupgående förändra en verksamhet. Chefer som har fungerat utomordentligt tidigare kanske oftare
har en tendens att vilja lägga till lean på sina gamla metoder istället för att låta lean ta över och det gamla sjunka ner i betydelse?

När chefen formulerade processen med en bild – ”att lära sig simma igen”- startade det en tankeprocess hos mig. Jag började fundera mer över ledarskapets natur och vilket ledarskap som krävs för att ändra en kultur. För att lyckas måste cheferna verkligen tro på lean – grundtankarna måste ha landat i magen – annars blir det mycket svårt att vara trovärdig hos medarbetarna. Hur får man alla chefer att vilja lära sig ”simma igen”?

(Utdrag ur Isabel Runebjörks och min bok Lean med hjärta och kreativitet – om autentiskt ledarskap och kommunikation)

Om man vågar släppa taget och bejaka förändringen kommer man inte att ångra sig. I en tillåtande miljö tar de flesta steget och lär sig simma igen – både chefer och medarbetare. Kanske blir det inte perfekt första, andra eller ens tionde gången man försöker, men det gör inget. Bara man fortsätter våga utmana sig själv och ta stegen. Jobba med ständiga förbättringar och ständigt reflekterande också i förhållande till sig själv. Att bejaka ett sådant beteende ger stora vinster för både organisationen och människan.

Även detta sammanfattas fint i Karin Boyes dikt som får avsluta inlägget:

Då, när det är värst och inget hjälper,
Brister som i jubel trädets knoppar.
Då, när ingen rädsla längre håller,
faller i ett glitter kvistens droppar
glömmer att de skrämdes av det nya
glömmer att de ängslades för färden –
känner en sekund sin största trygghet,
vilar i den tillit
                             som skapar världen.

(Ur dikten ”Visst gör det ont av Karin Boye)