– Det är den 25 idag så då har du ju fått din lön. Då har jag gjort vad jag åtagit mig. Vad kan du göra för mig?

Jag hörde en gång en chef hälsa på medarbetare på det sättet. Hen gjorde det med glimten i ögat och medarbetaren tog det med ett leende och svarade på ett glatt sätt. Jag tänkte inte mer på det då men händelsen har funnits kvar i mitt minne  och kom fram igen när jag läste en ny intressant artikel ur Harvard Business Rewiev ”Motivating People Starts with Having the Right Attitude” av Monigue Valcour (artikeln publicerad den 1 mars 2017).  Budskapet i hennes artikel är att många ledare inte inser att deras eget beteende påverkar motivationen. Många tror också att belöningar (t.ex. att få sin lön den 25 varje månad) är den viktigaste motivationsfaktorn. I artikeln ges en bra beskrivning av hur begränsande en sådan uppfattning är:

One problem that gets in the way is a mechanistic, instrumental view of the human beings who sit at our companies’ desks. Seeing compensation as the primary or only tool we can use to motivate high performance is like trying to build a house with only a hammer. What gets lost is that incentives, regardless of which ones are applied, filter through employees’ brains along with every other aspect of the employment experience. How employees experience work from day to day has a bigger influence on their motivation than their compensation and benefits package.

Lön är inte den enda motivationsfaktorn – dagens anställda förväntar sig mer

Att se belöningar som den enda (eller viktigaste motivationsfaktorn) har sina rötter i det Tayloristiska tänkandet som såg medarbetaren som en produktionsfaktor på samma sätt som en maskin var en sådan. Arbetarens tid byttes mot pengar. Visst är lönen viktig men den motiverar inte ensam till stordåd och den boostar inte heller ensam en positiv organisationskultur (se tidigare blogginlägg om hur motivationsforskningen se på detta).

Se individens möjligheter

Monigue Valcour pekar i sin artikel också på hur den mer mekaniska synen på medarbetare (sannolikt med rötter från Taylorismen) gör att chefer ibland ger upp försöken att motivera  medarbetare som inte visar motivation. Detta beror enligt henne på att motivation ofta ses som en statisk egenskap som man antingen har eller inte har:

Another barrier to a leader’s capacity to motivate is the widespread, mistaken belief that motivation is an inherent property of the employee — “they either have it or they don’t.”  In fact, motivation is a dynamic process, not a stable employee characteristic. When we judge an employee to be irredeemably unmotivated, we give up on trying to motivate them. A vicious cycle ensues, in which our attitude and behaviors elicit exactly those behaviors we expect from an unmotivated employee, which in turn reinforces and justifies our verdict and approach. Everybody loses: The organization is deprived of the employee’s full contribution, the leader acts unskillfully, and the employee grows increasingly disengaged.

Den onda cirkeln har effekt på motivationen

Det  kallar Monigue Valcour  kallar”a vicious cycle” har också direkt effekt på chefens egna motivation att göra ett bra jobb – från att ha ambitioner och vilja att leda och se andra till att bara försöka pressa fram ett bra resultat:

Managers generally start out with the best of intentions. After all, whenever we hire someone new, we expect that they will be motivated. Later, if performance or engagement lags, we experience frustration at the “unmotivated, entitled” employee. It often goes something like this: “As a leader, I started out caring very much about the emotional needs of staff. Unfortunately, all this brought about was overentitlement and making it OK to use your feelings to waste time and create a negative environment. I have evolved to care less about feelings and more about getting the work done, period. As long as my expectations are clear, people get paid, and they have a safe environment, there is no room for the rest of it in the workplace.” I found this comment on a leadership article posted on the HBR Facebook page, but it could have come from the mouths of the countless leaders I’ve met during my career. Even if a leader feels perfectly justified in taking this approach, giving the impression that employees’ subjective experience of work doesn’t matter will only serve to dampen employee motivation.

Börja med det egna beteendet

Monigue Valcours råd är att inte ge upp beträffande omotiverade medarbetare, s.k. ”hopplösa fall”. Hon ger ett bra exempel i artikeln hur man kan nå helt andra resultat som chef – men bara om man också är beredd att reflektera över sitt eget beteende och ändra detta:

It is entirely possible for leaders to learn to motivate even those employees they’ve given up on. As an example, I recently coached a leader who’s responsible for a global organization’s operations in an Eastern European country. A man in his fifties with a military background, he complained of being saddled with an underperforming team member he couldn’t fire: “He’s basically useless. All I can do is contain him so he doesn’t screw anything up — and lean on my capable people to get our work done.” The leader gave the employee routine, low-value work to do, didn’t share important information with him, didn’t bother to meet with him, and never sought his input or contribution to important projects. “Why bother with him? I can’t change him, and I don’t have time to waste on someone who’s unmotivated,” he insisted at first. Through coaching, the leader came to appreciate that these choices, which he initially saw as rational responses to a motivational deficiency in the employee, actually worsened the problem. He realized that seeing his employee as useless was only one of many possible perspectives he could take — and that it limited his leadership effectiveness. After shifting his approach from containment to facilitation, he saw substantial gains in the employee’s outward motivation and performance, to the point where the employee became a valuable member of the team.

To make the shift that boosted his employee’s motivation, this leader had to be fearless in examining his own thinking and patterns of behavior. He recognized and admitted that he didn’t see his employee as a whole human being, but rather as an object and a problem. He had to develop curiosity about what the situation was like from the employee’s point of view. He had to experience that valuing his employee’s perspective opened up avenues for motivation. As he started talking more with his employee, giving him challenging work, seeking his input, and including him in important projects, the employee responded with increased enthusiasm and commitment. “I can’t believe what a difference it makes,” he told me after a few sessions.

Exemplet visar vikten av att ta sig tid och ha mod att reflektera. Det är lika viktigt att ständigt reflektera över egna ledarskapet som organisationens processer. I båda fallen kan man också ha ett mål att ständigt förbättra. Det behöver inte vara stora förändringar, big bangs, utan kan vara enkla steg. Man måste också tillåta sig att inte alltid lyckas och se försonande på egna tillkortakommanden. Det är utifrån sådana man kan lära sig.

Reflektera tillsammans

Exemplet i artikeln visar också att det inte bara chefer som behöver tid för reflektion över beteenden. Det gäller också medarbetare – jag gissar nämligen att medarbetaren i exemplet ovan som plötslig blev sedd och bekräftad började se egna destruktiva mönster som hen ville förändra.

En viktig del i ledarskapet är att hjälpa medarbetare att börja reflektera över både sig själv och organisationens processer. I min och Isabel Runebjörks bok Lean med hjärta och kreativitet – om autentiskt ledarskap och kommunikation  beskriver vi hur ett sådant arbetssätt hos ledare förändrar fokus i organisationen och leder till en djupare kunskap.

En chef berättar att hon lägger mycket mer tid på att fundera på var varje medarbetare befinner sig i sin egen utveckling. Hon plockar upp det medarbetaren pratar om och börjar där. Hon tittar också på vad som händer i det dagliga arbetet och reflekterar över det tillsammans med medarbetaren. Det gör att medarbetaren själv får förvånande insikter om hur verksamheten fungerar, och ofta har egna bra lösningar. Hon berättar också om hur viktigt det är för henne att vara tydlig med vad hon ser och upplever. Detta ställer nya krav på samtalen mellan chef och medarbetare. Och när det gäller skillnaden mellan hur hon jobbar nu och tidigare menar hon att det inte ens går att jämföra:

– Tidigare jobbade jag vid sidan av medarbetarna, men jag hade egentligen ingen aning om vad som låg på deras bord. Vi var så operativa. Ibland hade vi utvecklingssamtal och då pratade vi om mjuka frågor, men annars var det nästan bara operativa frågor som skulle lösas.