Sex motivationsfaktorer som påverkar kulturen på arbetsplatsen!

Jag läste nyligen en spännande artikel om motivation; två forskare drog intressanta slutsatser utifrån forskning som omfattade 20 000 arbetare över hela världen i  50 företag (”How Company Culture Shapes Employee Motivation” av Lindsay Mc Gregor och Neel Doshi; artikeln hämtad från Harvard Business Review , publicerad den 25 november 2015).

Deras slutsats: Why we work determines how well we work”.

Forskningen visade på sambandet mellan motivation-kultur-framgångsrika organisationer. Det är därför intressant att reflektera över deras fynd, vilket jag tänker göra i dagens inlägg.

Sex  motivationsfaktorer att ha koll på

Forskarnas slutsats är att det fanns tre direkta  och tre indirekta motivationsfaktorer. Framgångsrika företag – som också hade en positiv kultur – tenderar att fokusera på att förstärka de direkta (de som direkt kunde kopplas till själva arbetet) och minska inflytandet av de indirekta. De tre direkta faktorerna beskriver de så här:

  • Play is when you are motivated by the work itself. You work because you enjoy it. A teacher at play enjoys the core activities of teaching — creating lesson plans, grading tests, or problem solving how to break through to each student. Play is our learning instinct, and it’s tied to curiosity, experimentation, and exploring challenging problems.
  • Purpose is when the direct outcome of the work fits your identity. You work because you value the work’s impact. For example, a teacher driven by purpose values or identifies with the goal of educating and empowering children.
  • Potential is when the outcome of the work benefits your identity. In other words, the work enhances your potential. For example, a teacher with potential may be doing his job because he eventually wants to become a principal.

Since these three motives are directly connected to the work itself in some way, you can think of them as direct motives. They will improve performance to different degrees.

De här tre faktorerna ökar motivationen – men de kan begränsas av de tre indirekta faktorerna. Dessa är:

  • Emotional pressure is when you work because some external force threatens your identity. If you’ve ever used guilt to compel a loved one to do something, you’ve inflicted emotional pressure. Fear, peer pressure, and shame are all forms of emotional pressure. When you do something to avoid disappointing yourself or others, you’re acting on emotional pressure. This motive is completely separate from the work itself.
  • Economic pressure is when an external force makes you work. You work to gain a reward or avoid a punishment. Now the motive is not only separate from the work itself, it is also separate from your identity.
  • Finally, inertia is when the motive is so far removed from the work and your identity that you can’t identify why you’re working. When you ask someone why they are doing their work, and they say, “I don’t know; I’m doing it because I did it yesterday and the day before,” that signals inertia. It is still a motive because you’re still actually doing the activity, you just can’t explain why.

These indirect motives tend to reduce performance because you’re no longer thinking about the work—you’re thinking about the disappointment, or the reward, or why you’re bothering to do it at all. You’re distracted, and you might not even care about the work itself or the quality of the outcome.

Lönsamt satsa på kultur
Deras forskning visar också att det är lönsamt att bygga en kultur som kännetecknades av hög motivation, dvs. som har personal som drivs av de direkta motivationsfaktorerna. Undersökta företag, som har en hög total motivationsfaktor (de redovisar resultaten i ett index de kallade Total Motivation Factor, förkortat ToMo) uppskattas också mer av kunderna.
In other words, cultures that inspired more play, purpose, and potential, and less emotional pressure, economic pressure, and inertia, produced better customer outcomes. We saw this play out in retail, banking, telecommunications, and the fast food industry as well. And the impact isn’t limited to customer satisfaction. In one hedge fund, the highest performing portfolio managers had higher total motivation. And in one retail organization we worked with, we found that the difference between a low-ToMo and high-ToMo sales associate was 30% in revenues.
Motivationen påverkar alltså lönsamheten positivt. Så varför jobbar vi inte mer med detta? När jag läste artikeln kom jag att tänka på ett tidigare inlägg som beskrev skillnader på organisationer som styrs av kärlek respektive rädsla. Flera av de känslor som forskarna lägger i de indirekta faktorerna – t.ex. rädsla för straff och skam – tyder på att organisationen är styrd av rädsla. Forskningen visar också skillnaden mellan att se möjligheter eller hot på arbetet. De sätter också fingret på den stora skillnaden mellan att känna sig engagerad och kreativ – eller uttråkad och liknöjd.
Jag kom också att tänka på tidigare inlägg som handlar om organisationens varför. Liksom i forskningen bakom KASAM  (vikten av att skapa en meningsfull tillvaro) lyfts även här meningsfullhet  upp (”Purpose”). Det är också intressant – men inte särskilt förvånande- att ”Inertia” är motivationssänkande; när du inte ens vet varför du arbetar, vad syftet bakom arbetsinsatsen är, är jobbet inte något som ger energi.
Vad i organisationen påverkar motivationen
Människor är olika och har olika drivkrafter. Utmaningen är att skapa organisationer som klarar av att vara motiverande för alla. Hur ska styrning, ledarskap och organisering utformas för att möta behoven?
För att kunna arbeta strategiskt med de här frågorna behövs kunskap. Forskarna har tittat på vilka faktorer som är viktigast när en positiv respektive negativ kultur skapas.
De konstaterar, kanske lite förvånat, att ledarskap inte står överst på listan; ofta brukar ju dåligt ledarskap pekas ut som största boven när det finns problem i kulturen. Ledarskap kommer först på femte plats i forskarnas lista, som ser ut så här:
  1.  Role Design (gapet var 87 punkter, se bilden nedan för förklaring) .
  2. Organizational Identity som inkluderar både Mission och Behavioral code (gapet var 65 punkter)
  3. Career Ladders (gapet var 63 punkter)
  4. Workforce and Resource Planning (gapet var 53 punker)
  5. Leadership (gapet var 50 punkter)
  6. Compensation (gapet var 48 punkter)
  7. Adaptive Governmental Process (gapet var 42 punkter)
  8. Performance Review (gapet var 41 punker)

 

ToMo tas fram genom en mätning av ”company processes” (se listan ovan, Role Design är en av dessa). Forskarna mätte hur stort gapet var mellan företag som hade positiva och negativa processer (…”the range to which each process affects an employee´s total motivation as gatherad from survey responses). Ju större gap som uppvisades, desto större betydelse hade processen för medarbetarnas motivation. Ett gap på 87, som uppvisades för Role Design beskrivs av forskarna som … ”huge, given that, in many industries, the most-admired culture tend to have 15 points higher ToMo than their peers”

Listan bygger på forskning och indikerar på så sätt vilka faktorer som generellt kan vara viktiga att arbeta med. Den kan vara bra att reflektera över om man vill fundera över sina egna ”company processes” att förändra; hur ser det ut i just min organisation?

 

Enkla råd till ledare

Forskarna ger också råd till ledare baserat på sin forskning. Och man behöver inte börja med en stor strukturellt arbete; man kan arbeta i det lilla och ta det steg för steg.

Even without redesigning processes, however, team leaders can start improving the total motivation of their employees by:
  1. Holding a reflection huddle with your team once a week. Teams we’ve worked with hold an hour-long huddle once a week in which each person answers three questions directed at encouraging: 1) Play: What did I learn this week? 2) Purpose: What impact did I have this week? And 3) Potential: What do I want to learn next week?
  2. Explaining the why behind the work of your team. One executive at a retail store told us she often introduced a new project by saying, “We have to do this because Linda [the boss] asked for it.” This was motivating through emotional pressure, which was hurting her team’s performance. So she started explaining why a project would help the customer instead.
  3. Considering how you’ve designed your team’s roles. Does everyone have a space to play? Think about where people should be free to experiment and make that clear. For example, a Starbucks manager told us that he lets each employee experiment with how they connect to each customer, and a bank manager we worked with said he encourages people to suggest process improvements. Then ask if everyone has the opportunity to witness the impact of their work, and think about what might help them build a stronger purpose. Finally, find out where each team member would like to be in two years — and come up with a plan to help their reach their potential.
Vad kan en lean organisation lära av forskningen?
I en lean organisation är lärande och reflektion viktigt. Det är en självklarhet att titta på forskningsresultat och se vad man kan lära sig, vad man kan förbättra. Själv ser jag några samband som kan vara värda att titta närmare på om ni vill reflektera vidare själva:
Satsa på att göra medarbetarens roll i organisationen motiverande…
Ofta anges att en av styrkorna med lean är att arbetsättet skapar större motivation hos medarbetare. I artikeln ges exempel på hur man skapar en högmotiverande roller i organisationer (”Role Design” var ju en faktor med störst gap) taget från Toyota:

Some companies make special efforts to design a highly motivating role. Toyota encourages play by giving factory workers the opportunity to come up with and test new tools and ideas on the assembly line.

Just grundtänket att ständigt reflektera och förbättra processer är en styrka också när motivation ska skapas. Så detta är värt att hålla i – det föder framgång!

Jag tror alltså det finns stora värden att titta på sin egen organisation och nyfiket fråga sig; har vi också lyckats att skapa en kaizen-kultur? Om inte -hur kan vi förbättra oss? Här finns det också möjligheter att lära sig från andra. Jag pratade med en företrädare från Försäkringskassans Täby-kontor idag – de är värdar för ett studiebesök på Lean Forums konferens den 20 oktober och kommer då att visa upp hur framgångsrikt arbetat med sitt förbättringsarbete, vilket ska bli spännande att se (det finns fortfarande platser kvar om du vill anmäla dig!). Jag kommer ha en workshop i anslutning till besöket, kanske blir det fler intressanta exempel där från deltagarna.

…genom att lyssna in förbättringsförslag och ta vara på kreativiteten!

Forskarna  pekar i sina rekommendationer på något som borde vara självklarheter i lean: låta medarbetarna vara med och designa sina arbetsuppgifter. Det är medarbetarna som vet hur processerna ser ut så låt dem vara med och förbättra. Här tror jag det finns hur mycket utrymme som helst. I min och Isabel Runebjörks bok Lean med hjärta och kreativitet – om autentiskt ledarskap och kommunikation berättar vi bl.a. hur medarbetarna på en internationell avdelning skapade en kreativ standard byggt på retorik – och genom detta skapade konferenser som gav mersmak.

The sky is the limit!

Fortsätt med tavelmöten!

En vanlig arbetsmetod i lean är att träffas – ofta dagligen – vid sin leantavla för att få en visuell bild av statusen att samlas kring. Låt tavelmötena också bli  det forskarna kallar ”a reflection huddle” och se till att alla direkta motivationsfaktorer adresseras. Varför inte göra som forskarna föreslog: titta på hur ”Play”, ”Purpose” och ”Potential” har tagits omhand i arbetet? Vad ska vi göra nästa vecka? Finns det förbättringar?

 

Bottna i verksamheten och förbättra kommunikationen!

Forskarna ger också exempel på något som är vanligt i organisationers kommunikation. När något ska presenteras är budskapet ”Min chef har bestämt att vi ska göra X…”. Eller när medarbetar inte förstår uppdraget: ”Det är inget att diskutera. Vi måste göra detta för det har X bestämt”. Forskarna framhåller att sådan här kommunikation leder till ”Emotional Pressure”, den sänker alltså motivationen.

För att komma ifrån detta skadliga beteende måste ledare bottna i organisationens varför – något som t.ex. Toyota varit mästerliga på i skapandet av sin Toyota Way – och kunna förklara verksamheten utifrån detta. På så sätt kan man ledare förklara varför något ska göras utan att luta sig mot ”ledningen har bestämt”.

(Behöver man mer hjälp som ledare är rådet att lära sig mer om  lean kommunikation. I min och Isabel Runebjörks bok finns flera konkreta verktyg baserade på retorik som man kan använda sig av).

Sist men inte minst: Reflektera över organisationens identitet!

Organisationens identitet är en viktig ”company process” för motivation – den kommer på andra plats i forskarnas statistik. Så här finns mycket att arbeta med. En lean organisation har ett självklart fokus: skapa värde för kunden! De grundläggande principerna – Respekt för människan, en lärande organisation och ständiga förbättringar – har lätt att engagera medarbetare! Ta vara på grundprinciperna, ta dig tid att reflektera kring dem! Fördjupa dem så de ingår i identiteten.

Jag tror också på  värdet i att skapa en övergripande vision att arbeta efter (hitta kärnideologin och framtidsbilden ); även här finns intressant forskning som jag berättat tidigare om. Så – bli en autentisk organisation – höj motivationen!

 

4 reaktioner på ”Sex motivationsfaktorer som påverkar kulturen på arbetsplatsen!

  1. Ping: För att bli effektiv måste man se rotorsaken till problem – ett exempel från rättsväsendet! | wendleby creative lean

  2. Ping: Alla kan utveckla sitt ledarskap! | wendleby creative lean

  3. Ping: Vikten av att se medarbetaren! | wendleby creative lean

  4. Ping: Fem frågor som gör chefer mer strategiska! | wendleby creative lean

Kommentera

Fyll i dina uppgifter nedan eller klicka på en ikon för att logga in:

WordPress.com Logo

Du kommenterar med ditt WordPress.com-konto. Logga ut / Ändra )

Twitter-bild

Du kommenterar med ditt Twitter-konto. Logga ut / Ändra )

Facebook-foto

Du kommenterar med ditt Facebook-konto. Logga ut / Ändra )

Google+ photo

Du kommenterar med ditt Google+-konto. Logga ut / Ändra )

Ansluter till %s