Det är inte för inte det finns ett uttryck: ”Culture eats strategy for breakfast!” Det är nämligen inte ovanligt att fastna i operativa frågor och akuta brandkårsutryckningar istället för att lyfta blicken mot framtiden. Det lätt att fastna i det dagliga arbetet och fortsätta att arbeta som man alltid gjort och på så sätt inte nå de mer långsiktiga målen för verksamheten.

 

Det är svårt att nå ut med strategier och långsiktiga mål och få genomslag i hela organisationen. För att nå dit är det klokt att fundera på hur man formulerar strategier och mål. Jag har i tidigare blogginlägg berättat om framgångsrika sätt att skapa visioner och långsiktiga mål (om kärnvärderingar och kärnsyfte  och vision). De inläggen har haft fokus på det ansvar den strategiska nivån i organisationen har.

I en artikel från Harvard Business Rewiev ”Being a Strategic Leader Is About Asking the Right Questions” (publicerad den 18 januari 2017) av Lisa Lai ges fem intressanta tips hur chefer kan bli mer strategiska. Artikeln har fokus på linjechefer (sådana som direkt leder andra medarbetare) men jag tror de kan vara intressanta också för flera ledningsgrupper. Det är inte ovanligt att man även i sådana fastnar i operativa eller  taktiska frågor istället för mer långsiktiga strategiska frågor.

Första frågan – Vad gör vi idag?

Lisa Lai pekar på att de flesta linjechefer inte bottnar tillräckligt djupt i vad medarbetarna gör idag. Ofta har medarbetare inte fokus på det ledningen just nu diskuterar, menar hon:

Leaders are often surprised at just how much they don’t know about what team members are working on. Here’s why: Over time, organizations add more and more to the plates of various teams and employees. While leaders and team members talk at length about new initiatives and assignments, they focus less on legacy work that’s still being done. At some point leaders lose sight of just how much time people are investing in legacy priorities. Asking this question almost always brings to light significant work that managers aren’t aware is being done or that’s taking much more time than it should. You can’t move your team forward strategically without knowing the answer to this question with total clarity.

Jag tror detta är en riktig iakttagelse. När nya uppdrag tillkommer rensar man sällan bort gamla arbetsuppgifter (de hon kallar legacy work) som kanske inte längre är nödvändiga att utföra. Till det kommer att många uppskattar sina gamla arbetsuppgifter som de lärt sig och genomför bra.

Så fråga är bra. Jag tror dessutom att det är bra att inte nöja sig med att bara fråga utan kombinera det med att gå ut och se själv, röra sig ute i verksamheten. Det kan leda till oväntade insikter som inte bara berör den strategiska verksamhetsstyrningen. I min och Isabel Runebjörks bok Lean med hjärta och kreativitet – om autentiskt ledarskap och kommunikation ger vi ett tänkvärt exempel som rör medarbetarutveckling.

En teamledare på en asylenhet berättade för mig om en händelse som fått honom att förstå vikten av standarder. I teamet fanns sju assistenter. Under en lång tid hade det funnits en stor irritation i gruppen över att en av dem var mycket långsammare än de andra. Teamledaren besökte alla teammedlemmar och tittade på hur de arbetade. Han upptäckte att den långsamma assistenten gjorde arbetsuppgifterna på ett helt annat – och onödigt omständligt – sätt än de andra. När han nystade upp vad detta berodde på visade det sig att hon börjat arbeta på sommaren och därför inte fått någon introduktion.

—

En viktig del i lean är att ledare inte bara ska sitta vid sina skrivbord och läsa rapporter utan att de också ska gå ut själva och titta vad som verkligen händer i verksamheten. För att kunna förbättra flöden krävs djup förståelse av dem. Vidare förutsätts ledare i lean analysera och bygga sina beslut på fakta. För att involvera medarbetare är vardagliga samtal viktiga. Det finns alltså flera viktiga skäl att gå ut i verksamheten och se själv — Teamledaren som tog sig tid att studera de sju assistenterna  hittade felet genom att gå – och – se. Tidigare hade chefen och teamledaren haft många samtal med ”den långsamma assistenten” utan att det lett till någon förbättring. Detta eftersom assistenten faktiskt trodde hon gjorde arbetsuppgiften på samma sätt som alla andra! Det var först genom att teamledaren gjorde en gå-och-se som rotorsaken till problemet uppdagades och en förbättring kunde genomföras.

Genom att ställa frågor och vara ute i verksamheten får man ett bättre begrepp om sin verksamhet. Det är en god grundförutsättning för att också kunna arbeta strategiskt.

Fråga 2 – Varför gör du det du gör? Och varför just nu?

Den andra frågan som Lisa Lai ställer hänger ihop med den första. Det handlar om att fördjupa förståelsen. Som ovan nämnts innebär beslut om tillkommande arbetsuppgifter – även sådana som är logiska utifrån en ny strategi – inte automatiskt att de blir gjorda om medarbetarna upplever att de inte har tid att göra uppgiften. Och det kan ju faktiskt ibland vara så att allt som görs fortfarande är relevant. Även här är det viktigt att fördjupa förståelsen genom frågor och genom att röra sig i verksamheten.

Lisa Lai skriver:

Once you’ve taken stock of all the work being done by your team, the next logical step is to examine the importance of the work being done. This serves two strategic purposes. First, you gain clarity on what’s important and why it’s important from your team’s perspective. You’ll likely uncover situations where you and your team are uncertain or in disagreement. This drives important conversations with your team about choices, resources, and trade-offs. Second, you have the opportunity to attach value and meaning to the work being done by your team. Everyone wants to believe that the work they do matters. It’s your job to understand and articulate that with your own team and across the organization. The only way you get there is with scrutiny.

Involverar man medarbetarna på det här sättet kommer de sannolikt känna sig delaktiga. Dessutom får chefen bättre förståelse för verksamhetens villkor vilket är bra i kommande strategidiskussioner. Förståelse för vad som är möjligt att genomföra och vilka prioriteringar som det kommer kräva fördjupar sannolikt den strategiska förmågan en hel del. Det blir alltså en win-win, både för teamet och chefen.

Tredje frågan – Hur stämmer det vi gör idag ihop med den större bilden? 

Det är också värdefullt att reflektera över hur arbetet som bedrivs bidrar till organisationens centrala målsättningar och om det levererar värde till organisationens kunder. För att leda strategiskt måste man också klara av att skala av det arbete som inte stämmer in på de parametrarna. Lisa Lai skriver:

If your team is working on something that doesn’t align with the broader purpose or goals of the organization, you have a responsibility to challenge the value of doing that work. This is true even if your team believes the work is important or meaningful. Does it bring value to your customers? Does it contribute to the highest priorities of the business?

Fjärde frågan – Vad är framgång för dina medarbetare?

Den fjärde frågan är kanske den mest intressanta eftersom den handlar om motivation att nå mål – och då menas inte jagandet av numeriska mätetal utan möjligheten att få bidra djupare. Om det finns strategiska mål utformade som en vision har linjecheferna ett lättare arbete att motivera än om organisationen styr hårt på pinnar. Lisa Lai skriver

Chances are that you have a handful of measures that others use to evaluate your success. Do they tell the story of what success really looks like for your team? If you asked your team what success looks like for them individually and for the team overall, could they articulate an answer? The best strategic thinkers invest time here — not in trying to pacify their boss with a few measures that can readily be achieved, but in trying to understand what really drives success in terms of activities, behaviors, relationships, and strategic outcomes. The better you are able to align your team around a strong vision of success, the more likely you are to achieve it.

Motivationsforskning, som jag tidigare har skrivit om ,  visar också vikten på meningsfullhet i arbetet. Den forskningen visar också att organisationer blir riktigt framgångsrika genom att arbeta med motivation.

Fråga 5 – Kan vi göra arbetet effektivare och bättre på något annat sätt?

Den här frågan är inte meningsfull att ställa om man inte gjort förarbetet med de tidigare frågorna enligt Lisa Lai. Hon skriver:

Most leaders want to demonstrate their ability to “be strategic” by jumping directly to this question. If you haven’t done the work to answer the preceding questions, it almost doesn’t matter what you come up with here, because you may or may not be able to act on it. But if you do the work to answer the preceding questions, you are well positioned to be strategic in answering this one. You may identify new and better ways to serve the broader goals of your company. You may choose to redirect resources from current work that matters less in relative importance when compared to other new possibilities.

Jag tänker också att en ledare som arbetar med alla fem steg sannolikt får medskapande medarbetare som bidrar med ständiga förbättringar. Ett bra exempel på en organisation som lyckats är förra årets vinnare av Lean ledarskapspris, Astra Zeneca, som jag berättat om  i ett tidigare inlägg. När jag läste Lisa Lais frågor tänkte jag på dem och hur de lyckats involvera teamen i daglig styrning som också lett till bra strategiska framgångar.

Jobbar du inte så här idag är det kanske dags att skapa en ny vana? Och bli mer strategisk på köpet!