Under en intressant förmiddag idag på Kungliga tekniska högskolan (där jag föreläste i kursen lean ledarskap) diskuterade vi bl.a. mål och mätetal intensivt. En fråga vi ägnade mycket tid åt hur är styrningen påverkas av lean; om man tar tankarna i lean på allvar är det en god idé att reflektera över hur man styr och vad man mäter. Vi pratade också om faran i att en organisations delar strävar att nå sina egna delmål, kanske på bekostnad av andra. Deltagarna hade många intressanta erfarenheter, några röster:

– Jag har sett det många gånger, vi sitter sist i projektledet, och när vi får saker är det bråttom. Det är här vi märker tidigare brister i kravspecifikationer.

– När vi lyckades på min avdelning och intresset för våra produkter ökade dramatiskt hann de andra avdelningarna inte med, så vi tappade momentum. Då satt vi och tyckte det var typiskt de andra att de inte klarade arbetet.

Exemplen visar på vad som händer när det viktiga inte är helhetssyn utan att varje del ska leverera det den kan och mäts på detta. Vi tenderar att få vad vi mäter.

Hinder mot innovation

På vägen hem i tåget läste jag en intressant artikel ”Stop Letting Quarterly Numbers Dictate Your Strategy” av David Hersh från december-numret (2016) av Harvard Business Rewiev. Artikeln kändes som en fortsättning på förmiddagens diskussion.

David Hersh budskap i artikeln är att fokuset är så stort på kvartalsrapportens resultat (och detta också utanför börsnoterade bolag) att man tappar bort långsiktiga strategier och innovation på vägen.

I artikeln finns en berättelse om just detta som är värd att reflektera över:

Here’s an example from an SVP of product for a once-promising $20 million software company:

”We raised over $100 million in venture capital but were still figuring out a repeatable business model. We couldn’t learn how to make the model work because our strategic moves were always trumped by having to make the quarterly number. The CEO we hired was a bean counter who made the numbers reinforce his story, and the board bought into it, but it was a false story. The sales team was amazing, but it was too hard to sell because the product had no more differentiation or vision. Over time the company lost relevance in the market, all the good people left (myself included), and the potential acquirers were no longer interested.”

In a scenario like the one above, the sales team may respond admirably to revenue pressure, but their “do whatever it takes” mentality usually leads to chaos in the name of getting deals done. The result? You push innovation aside, compromise market positioning, turn the product into a dumpster of features, and create a trail of mayhem, making these deals successful post-sale. And every subsequent quarter becomes increasingly difficult.

Ser styrningen ut så här är det är dags att dra i handbromsen! Våga höja blicken från siffrorna och tänka långsiktigt för att slippa hamna i situationer som i exemplet ovan. Ta steg i att  skapa en vision och mer långsiktiga mål.

Rädda ledare

I artikeln berättar David Hersh utifrån sin egna erfarenhet också vad fokuset på snabba vinster i kvartalsrapporter gör med ledarskapet, hur det skapar ledare som oroar sig för sin egen organisatoriska överlevnad och på så sätt också  organisationer styrda av rädsla:

In 2008, as the CEO of a software company that had just missed its target for the second quarter in a row, I was so intent on hitting our fourth-quarter revenue number of $8 million — and so scared for my job — that I promised the company I would get a tattoo of the number somewhere on my body if we hit it.

No single metric has more drama surrounding it than quarterly revenue. Make it, and you’re a hero. Miss it, and you may not have a job. But beneath the drama lies real danger. In my experience, nothing has done more long-term damage to promising young companies than focusing on quarterly revenue.

 

David Hersh klarade målet (han blev alltså en hjälte enligt sin egen terminologi) – men varnar andra för sin tatueringsstrategi eftersom den inte är hållbar. Jag gissar att det inte bara var han som oroade sig; den stress han kände upplevdes sannolikt också av hans medarbetare.

Högt pris

Det är alltså ett högt pris som i slutändan betalas när ledningsgruppen har fokus på fel saker som siffrorna i kvartalredovisningen. Minskad innovation och rädda organisationer är inte bra för den långsiktiga överlevnaden.

Till det kommer risken att man frestas att trixa med siffrorna och skapa en redovisning som inte stämmer med verkligheten. Kanske sammanfattas detta bäst av professor W. Edwards Deming, en känd förespråkare av systemsyn:

People with targets and jobs dependent upon meeting them will probably meet the targets – even if they have to destroy the enterprise to do it.