W. Edwards Deming var en betydelsefull tänkare som haft stor betydelse för lean och agile verksamhetsutveckling. Hans utgångspunkt var att de allra flesta medarbetare vill göra ett bra arbete, men att detta hindras av de system vi byggt upp. Just detta är också den stora utmaningen för ledare – att förstå det här sambandet och agera därefter.

Hans böcker kryddas av otaliga exempel på vad rädsla och maktkamp gör i organisationer. En berättelse handlade om en doktorand som besökte olika delar av företag för att förstå hur de olika organisatoriska delarna arbetade tillsammans:

She discovered …that the people engaged in design and redesign of product or service did not talk to the people in consumer research. To talk with them might suggest to the management that we don´t know our business here: we had to ask for help from those people in consumer reseach. Let there never be any suspicion that we don´t possess knowledge neccesary for our work. She found independent competative centres everywhere. The various departments and divisions destroyed the system that might have existed.

Unna dig att läsa böcker av W Edvards Deming. Citatet ovan är hämtat ur boken The New Ecomomics, 2 upplagan.

Berättelsen visar på effekten av rädda organisationer; ingen samarbetar! Det som objektivt framstår som rationellt – att alla bidrar och kompletterar varandras kompetenser – ses som ett hot, ett sätt att visa svaghet. I slutändan får man istället silos som agerar vid sidan av varandra och som i värsta fall lägger ner tid på att bekämpa varandra. Tala om slöserier i arbetet – vad mycket mer vi skulle hinna med på arbetstiden om vi tog bort sådana här moment! Detta känns som ett självklart sätt att tänka – men det har långt ifrån slagit igenom i dagens arbetsliv (som fortfarande hämtar många impulser från Taylorismen).

Lite mer av Deming vore bra för våra verksamheter!

I en artikel från juninumret 2016 av Harvard Business Review ”The Manager Thinker We Should Never Have Forgotten” av Joshua Macht slår författaren ett slag för W. Edvards  Deming och hans tankar. Han gör det bl.a. genom att titta på företag som avvikit från traditionellt tänkande och istället agerat mer enligt Demings idéer:

This is what’s so interesting about companies like Facebook, Google, and Apple. These rare birds tend to operate outside of our norms and customs: They educate their employees differently; they collaborate differently across silos and divisions; they incentivize people in different ways. Because of their overwhelming ability to make cash (either initially through giddy investors and eventually via customers) these companies appear to start out more like communes. They are Gardens of Eden where there is little fighting for resources and oftentimes even the core customers freely partake.

Moreover, these companies almost appear to be for the common good, and the management appears to instinctively follow Deming’s philosophy. But what’s even more striking is that efficiency and performance naturally improves inside of these companies without the standard methods that more established firms pursue. Sadly, there’s often also a fall from grace that typically happens as these corporations become “normalized” and a more traditional battle for resources sets in.

Jag tyckte det var en intressant jämförelse – Demings egna beskrivning ovan om hur organisationer styrda av rädsla agerar (se tidigare inlägg om skillnaden mellan organisationer styrda av rädsla respektive kärlek)  och Joshua Machts analys av stora banbrytande företags filosofi som mer verkar styrda av passion, innovation och kreativitet. Åtminstone i början, innan de blir för mycket som ”normala organisationer”.

Joshua Macht avslutar sin artikel med en betraktelse varför det är så lätt att fortsätta i gammalt organisationstänk. Hans slutsatser handlar om ansvaret hos ledare att förändra sin människosyn (och börja leta lösningarna i systemet istället).

— As Deming implied, we work in complex systems with forces of good and evil always in play, and it may just be that the single most important responsibility of our top leaders is to artfully mold and shape this dynamic in a way that best suits their organizations — and produces a self-selecting ecosystem of workers, partners, customers, and shareholders who naturally align.

All of this implies a more-progressive approach to leadership. And yet we all too easily succumb to our Taylor-like impulses that assume the worst about workers — using automation to track productivity down to the nanosecond, if possible. Unfortunately, this tends to exacerbate the growing trust gap between workers that festers between our corporate silos and stymies the very productivity that we seek to enhance.

None of this is easy. And many of us will surely struggle with these issues throughout our entire lives. But in a world where the stakes appear to be getting higher by the minute, building lasting trust and cooperation across companies and communities — binding together people and long-calcified silos — may be the only way for the corporation to survive

Eller som W. Edvards Deming själv formulerat det:

“A bad system will beat a good person every time.”