Most people imagine that the present style of management has always existed, and is a fixture. Actually, it is a modern intervention: a prison created by the way in which people interact.  (W. Edward Deming)

Jag kom att tänka på W. Edvards Demings liknelse om att vi skapar våra egna fängelser när vi organiserar verksamheter när jag läste en intressant rapport från OECD (OECD Insights: Debate the Issues: New Approach to Economic Challenges) som en vän skickat över. I rapporten fanns en intressant artikel ”How Tadjik Weddings Helped Me Understand Wall Street” av Gillian Tett (artikeln finns också på OECDs blogg) om hur nuvarande sätt att organisera verksamheter påverkar världsekonomin.

Gillian Tett upptäckte i sitt arbete som journalist nämligen lite oväntade förklaringar till den stora finanskrisen 2007-2008.  Den intressanta frågan – hur kunde detta ske – formulerar hon på ett tankeväckande sätt i artikeln:

Why do humans working in modern institutions collectively act in ways that sometimes seem stupid? Why do normally clever people fail to see risks and opportunities that are subsequently blindingly obvious? Why, as Daniel Kahneman, the psychologist, put it, are we sometimes so “blind to our own blindness”

It was a question I often asked myself in 2007 and 2008. Back then, I was working as a journalist in London, running the markets team of the Financial Times. When the financial crisis erupted, we threw ourselves into trying to understand why the disaster had come about. There were lots of potential reasons. Before 2008 bankers had taken some crazy risks with mortgages and other financial assets, creating a gigantic bubble. Regulators had failed to spot the dangers, because they misunderstood how the modern financial system worked. Central bankers and other policymakers had given the wrong economic incentives to financiers. Consumers had been dangerously complacent, running up huge credit card debts and mortgage loans without asking whether they could be repaid. Ratings agencies misread risks. And so on.

Hon nöjde sig dock inte med de traditionella förklaringarna till finanskrisen utan grävde djupare:

But as I dug into the story of the Great Financial Crisis as a journalist … I became convinced that there was another reason for the disaster: the modern financial system was surprisingly fragmented, in terms of how people organized themselves, interacted with each other, and imagined the world. In theory, pundits often like to say that globalization and the Internet are creating a seamless, interlinked world, where markets, economies, and people are connected more closely than ever before. In some senses, integration is under way. But as I dug into the 2008 crisis I also saw a world where different teams of financial traders at the big banks did not know what each other was doing, even inside the same (supposedly integrated) institution. I heard how government officials were hamstrung by the fact that the big regulatory agencies and central banks were crazily fragmented, not just in terms of their bureaucratic structures, but also their worldview. Politicians were no better. Nor were the credit rating agencies, or parts of the media. Indeed, almost everywhere I looked in the financial crisis it seemed that tunnel vision and tribalism had contributed to the disaster. People were trapped inside their little specialist departments, social groups, teams, or pockets of knowledge. Or, it might be said, inside their silos.

För att komma tillrätta med problem: förstå systemet!

Motsatsen till silo-tänkande är systemsyn. I min och Isabel Runebjörks bok Lean med hjärta och kreativitet – om autentiskt ledarskap och kommunikation  förklarar vi vad systemsyn är – och varför det behövs:

Systemsyn innebär att man ser verksamheten som en helhet – ett system – där alla delar är inbördes beroende av varandra. Systemet är större än summan av delarna, och det är en produkt av hur alla delar samspelar med varandra. För att kunna samspela bra behöver alla som arbetar i delar av systemet förstå syftet med  hela systemet. Detta i sin tur innebär att chefer måste kunna förklara systemets syfte för sina medarbetare —

Alla delar i en organisation ingår i systemet. Men systemet kan även omfatta externa aktörer, som andra myndigheter, som ingår i samspelet kring kunden – den arbetssökande, den sjukskrivne, patienten, eleven, migranten. Exempelvis samarbetar Arbetsförmedlingen med Försäkringskassan, utbildningsnämnder med Skolinspektionen, Migrationsverket med kommunerna, Polisen med tullen och så vidare. Eftersom beslut ofta kan överklagas finns domstolarna med i de flesta processer. Alla överlämningar skapar risk för flaskhalsar.

Illustration från boken

Så här kan man med en enkel bild beskriva systemsyn: I en båt som håller på att sjunka på grund av ett hål i botten sitter två grupper människor. Den ena gruppen, som sitter i den del av båten där hålet finns, har hinkar och öser vatten ur båten. Den andra gruppen sitter fortfarande torrskodda. En av dem säger till sin kamrat att han är glad att hålet inte är på deras sida! De som sitter på den torra sidan förstår inte att båten är på väg att sjunka utan är glada och nöjda med sin situation. De andra två öser och öser utan att ha möjlighet till reflektion och analys. Läget verkar bli alltmer förtvivlat. Eftersom de båda grupperna inte samarbetar kommer båten så småningom sjunka.

Tittar man på finanskrisen 2007-2008 så passar båtbilden väl in. Den bristande förståelsen för att aktörerna i finansiella sektorn ingick i ett större system – och att de istället agerade som separata silos – ledde till en allvarlig krasch i det finansiella systemet med stora effekter för länder, företag och inte minst enskilda människor.

Silos finns överallt!

Det är inte bara i finanssektorn det finns silos, vilket också Gillian Tett upptäckte. Hon hittade samma mönster på de flesta ställen hon mötte:

— But as the 2008 crisis slowly ebbed from view, I realized that this silo effect—as I came to call it—was not just a problem at banks. On the contrary, it crops up in almost every corner of modern life. In 2010 I moved from London to New York, to run the American operations of the Financial Times, and when I looked at the corporate and government world from that perch, I saw a fragmented pattern there too. The silo syndrome cropped up at gigantic companies such as BP, Microsoft, and (later on) at General Motors. It plagued the White House and Washington agencies, not to mention large multilateral groups such as the World Bank and International Monetary Fund – and, I daresay, the Organisation for Economic Cooperation and Development too.

Large universities were often beset with tribalism. So were many media groups. The paradox of the modern age, I realized, is that we live in a world that is closely integrated in some ways; but fragmented in others. Shocks are increasingly contagious. But we continue to behave and think in tiny silos.

Jag tycker hennes text är intressant och gissar att de flesta läsare – liksom jag själv – känner igen egna arbetsplatser de varit på. Eller samarbeten med andra organisationer som fungerat dåligt p.g.a. revirtänk. Hon har rätt: det är silos överallt! Det är ingen naturlag dock; det är vi själva som skapat det system vi har och det är vi själva som kan ta oss ur det. Och i slutänden sitter vi i samma båt (enligt den liknelse jag och Isabel Runebjörk hade) och vi borde därför ha starka incitament att ändra oss.

Vikten av lärande

Gillian Tetts insikter om system är intressanta, men hon har också en annan viktig poäng i artikeln nämligen  (som titeln på hennes artikel antyder) är att vi ofta blir för fokuserade på siffror och glömmer vad kulturen på arbetsplatser har för inverkan. Hon slår här ett slag för att även andra forskningsgrenar bör titta på vad som skapar effektiv verksamhet:

The type of academic qualifications that usually command respect on Wall Street, or the City of London, are MBAs or advanced degrees in economics, finance, astrophysics, or another quantitative science. Knowing about the wedding customs of the Tajiks does not seem an obvious training to write about the global economy or banking system. But if there is one thing that the Great Financial Crisis showed it is that finance and economics are not just about numbers. Culture matters too. The way that people organize institutions, define social networks, and classify the world has a crucial impact on how the government, business, and economy function (or sometimes do not function, as in 2008). Studying these cultural aspects is thus important. And this is where anthropology can help.

De som följer den här bloggen vet hur viktigt jag tycker det är att lyssna på forskningen. Och jag tycker hon har helt rätt i sitt fokus, att titta på system med flera sorters glasögon för att få en bättre bild. Detta kommer hjälpa oss att förstå systemet vi befinner oss i och förhoppningsvis börja reflektera över det, vilket är ett viktigt första steg för att inte göra om samma misstag. Att OECD tar upp hennes tankar visar hur viktiga de är för förståelsen av den tid vi lever i.  Vi kan lyssna på dem och försöka bryta mönstret – eller fortsätta göra ingenting. Eller som W. Edwards Deming, en känd förespråkare för systemsyn, uttrycker det:

“Learning is not compulsory… neither is survival.”