Det finns (som jag beskrev i det förra inlägget) en hel del förklaringar kring misslyckade leansatsningar. Och när någon avbryter en leansatsning (eller den rinner ut i sanden) blir det lite ”Jaha, vad var det jag sa” -känsla. ”Varför skulle det funka att jobba som Toyota, en bilfabrik?”

I föregående inlägg lovade jag att jag skulle återkomma till frågan varför det finns en förväntan på lean (och andra flödesinriktade metoder) att förklara sitt existensberättigande när någon enstaka utövare hamnar snett. Och för att göra det tänkte jag göra en betraktelse ur ett historiskt perspektiv – göra en analys utifrån vilket paradigm som jag tror råder och hur detta paradigm anses stå för det normala.

Med det på ”att-göra-listan” var det därför lite extra spännande att läsa en av artiklarna i senaste numret av tidningen Chef (nr 9, 2016) som landade i min brevlåda i morse. I artikeln ”Så leder du agilt” resonerar tidningen om paradigmskifte. Organisationscoachen Per-Magnus Skoogh säger i artikeln:

—Och på organisatorisk nivå innebär ”agile” ett paradigmskifte i hur vi väljer att organisera oss för att skapa värde och utföra arbete. Vi bryter ganska kraftigt mot en rad principer som skapades på 1600- och 1700-talen när vi satte fabrikerna på plats.

(Min kommentar: agila metoder och leanmetoder baseras på samma flödesinriktade värdeskapande grundtänk och är egentligen två sidor av samma mynt. Detta nämns också i artikeln. På Lean forums konferens senare i höst – se mer nedan – kommer vissa punkter utgå från båda tänken ).  

Det var ju precis den frågan jag hade tänkt undersöka – utveckla som en fortsättning på förra inlägget. Så tidningsartikeln gav lite energi att genast sätta sig ner och blogga. Är det rätt att vi sett ett paradigmskifte? Eller är vi bara på gränsen till det?

Paradigm – vad är det?

Ordet paradigm kanske inte är glasklart för alla. Så här förklarar jag paradigm:

Paradigm (som ofta används i forskning) kan ses inom alla mänskliga aktiviteter, även inom verksamhetsutveckling. När vi får ytterligare kunskap t.ex. genom forskning  utvecklas föreställningarna vi har om världen. Ibland upptäcks något som radikalt ändrar förutsättningarna eller föreställningarna inom ett område – och ett nytt paradigm uppstår. Flera paradigm kan existera parallellt med varandra. Det finns dock ofta ett paradigm som är mer allmänt accepterat – låt oss kalla det huvudparadigm. Om de flesta ändrar uppfattning och överger ett paradigm för ett annat får vi ett nytt huvudparadigm. Och vi har sett ett paradigmskifte.
Lite om utvecklingen av paradigm inom verksamhetsutvecklingen

Per Magnus Skoog berättade i Chef-artikeln att många tankesätt i arbetslivet kommer från 1600- och 1700-talen och så kanske det kan vara så. Det jag vet är i alla fall att man kan spåra uppkomsten av något som kan kallas det klassiska paradigmet till industriella revolutionen i slutet av 1800-talet. En intressant tankeövning är att läsa Röda rummet (från 1879) där August Strindberg beskriver det dåtida sättet att arbeta och tänka i förvaltningar. I en scen håller tjänstemännen på med det vi idag skulle kalla en offentlig upphandling. Detta ger en illustrativ bild av den tidens nuläge:

Där var ett stort materialkollegium, som pågick sedan tre veckor tillbaka. Protonotarien satt ordförande, och tre kanslister skötte protokollet. Leverantörernas insända prov lågo strödda omkring borden, vid vilka alla lediga kanslister, kopister och notarier tagit plats. Man hade ehuru med stor meningsskiljaktighet beslutat sig för 2 balar Lessebopapper och efter upprepade provklippningar stannat vid 48 saxar av Grästorps prisbelönta tillverkning.—

Sedan alla yttrat sig och strängt motiverat sina meningar med bifogande av praktiska prov beslöt ordföranden att man skulle taga två gross Sheffield. Häremot reserverade sig första notarien i ett längre anförande, som togs i protokoll, kopierades i två exemplar, registrerades, sorterades…inbands och uppställdes av vaktmästaren under bibliotekariens överinseende.—

I början av 1900-talet introducerades Scientific Management av Fredrik W. Taylor; han började använda sig av vetenskapliga metoder för att hitta de effektivaste rationellaste arbetsflödena. Under 1910-20-talet kom sedan Henry Fords influenser, där massproduktion var i fokus.  Taylorismen fick också inflytande på de administrativa processerna, t.ex. den hierarkiska pyramidstrukturen. Det tankesätt kring organisation som präglade den tiden kan man kalla för maskinbyråkrati.

Efterkrigstidens år kom med nya influenser. I ett tidigt skede i sin utveckling studerade Toyota hur Ford arbetade, men kom fram till att detta var ett för krångligt och dyrt sätt att arbeta. Istället utvecklades Taiichi Ohno det som kom att kallas The Toyota Way (och senare  lean). Tänkare som professor W. Edwards Deming introducerade systemsynsätt baserat på tankebanorna i japanska företag som influerades av honom i sin tur. Han försökte väcka företagens och regeringarnas insikt att de måste ändra strategier och beskrev dåvarande nuläge:

In 1945, the world was in a shambles. American companies had no competition. So nobody really thought much about quality. Why should they? The world bought everything America produced. It was a prescription for disaster.

Under 1980-talet började blickarna från allt fler håll vändas mot den japanska utvecklingen (Toyota visade sig vara mer effektiv än Ford) och med det ett tillkom ett nytt paradigm (kallas det symboliska) vid sidan av då befintliga paradigm (bl.a. det klassiska).

I Sverige har många företag lång framgångsrik erfarenhet av lean, som visar på att det finns hållbarhet i tänket (bland leanpris-nominerade, föreläsare och deltagare på  Lean forums konferens den 19-20 oktober kan du säkert hitta bra samtalspartners om du är intresserad av att fördjupa dig i deras lean-historia; man kan fortfarande anmäla sig till konferensen!).

Inom offentlig sektor har flödesinriktade filosofier börjat tillämpas senare än i industrin. När min myndighet skulle gå över till lean 2008 fanns inte några tydliga statliga förebilder; vi fick istället hämta inspiration från sjukvården vilket jag berättat om i ett tidigare inlägg. 2012-2013 rekommenderade Innovationsrådet i sina betänkanden lean och systemsyn som bra strategier för offentlig verksamhet. (På Lean forums konferens finns också möjlighet att prata historia med företrädare för offentlig sektor; jag kommer själv hålla en workshop dag 2 och det finns flera inslag från sjukvård, kommuner och flera statliga verk som har intressanta erfarenheter att dela).

Har vi sett ett paradigmskifte?

I tidningen Chef är tesen att vi ser ett paradigmskifte, vilket är intressant att reflektera över. Att kloka forskare som t.ex.  Niklas Modig på Handelshögskolan förespråkar flödeseffektivitet är tydligt. Men forskarna är i allmänhet lite före oss andra – jag är därför tveksam till vad som egentligen är huvudparadigm idag i tillämpningen. Detta också för att flödesinriktade arbetssätt ofta ifrågasätts (om en organisation misslyckas visar det att hela tänket är fel – ”och nu kan vi väl gå över till nästa modefluga”). Ett annat exempel är att Niklas Modig och Magnus Lord för en tid sedan hade en serie föreläsningar under namnet ”Framtidens offentliga sektor” (bl.a. på förra årets Lean Forum konferens) och baserade dem på tänket som kom med lean och systemsyn; man pratade om tänket som nytt och som framtiden, inte som det gällande!

Kanske jämför många av de som ifrågasätter lean och agila metoder med det man upplever vara ”den normala organisationens arbetsmetoder” utan att tänka på att dessa kan ha hämtats från idéer som formats mellan för mer än hundra år sen, att många av idéerna kommer från bilindustrin (Ford) och kan sammanfattas med ordet ”maskinbyråkrati”. En tro på att man kan skapa stordriftsfördelar genom massproduktion , att man kan styra anställda och forma kulturen genom direktiv från ledningen. Grundtanken: om vi bestämmer målet x så kommer vi nå dit – gör vi inte det är det fel på människorna, inte organisationen. Det är också intressant att läsa August Strindbergs bok och jämföra med dagens upphandlingsprocedurer – den är inte alldeles lätt idag heller och kanske har inte så mycket förändrats egentligen?

Hur ofta hör du att någon be en företrädare för det tänk – som har rötter i Taylorismen – förklara dåliga resultat eller hög stress på arbetsplatser?  Kanske beror det på att många av oss inte för oss själva klargjort vilket organisationsparadigm vi tillhör, vad vi egentligen jämför med. Jag vet inte, men tänker att det är intressant att reflektera över.

Att vi inte tittar på forskningen om olika paradigm gör kanske också att vi ibland går tillbaka i utvecklingen istället för framåt. Att vi inte tar tillvara på den utvecklingspotential som finns. Det är intressant att läsa tankar från professor Henry Mintzberg som funderat mycket på organisering – hur han t.ex. förklarar sjukvårdens kris med att man gått tillbaka till styrning a la maskinbyråkrati.

Att lean och andra flödesinriktade – t.ex. agila – arbetssätt måste förklara sig beror kanske på att det tänket ännu inte blivit ett huvudparadigm, utan existerar tillsammans med äldre paradigm som fortfarande sätter normen. För att komma vidare är det säkert bra om fler börjar fundera över vilket paradigm de tillhör. Kanske kommer fler och fler på att det är dags att överge ett tänk som är hundra år gammalt och prova något nytt? Kanske leder det till ett paradigmskifte? Att vi går till ”a new normal”.