Helmuth Karl Bernhard Graf von Moltke, also known as Moltke the Elder, lived between 1800 and 1891. He was a German Field Marshal and is credited with creating a new approach to directing armies in the field. This entailed developing a series of options rather than simply a single plan. Moltke the Elder held the view that only the commencement of any military operation was plannable. He famously stated that “no plan of operations extends with certainty beyond the first encounter with the enemy’s main strength.” This has also been popularly interpreted as “no plan survives contact with the enemy.”

Citatet kommer ifrån en intressant artikel som publicerades på Harvard Business Review den 21 juni 2016 ”Strategic Plans Are Less Important than Strategic Planning” av  Graham Kenny. Hans analys av hur man ofta ser planering är också intressant:

The problem for many managers is that their expectations are all skewed from what can be realistically achieved via a strategic plan. Their image is more of the house-plan type or travel itinerary. They anticipate that by doing the necessary analysis and writing down how their business will succeed the world will be converted from uncertain to certain. In their eyes the strategic plan becomes a device for control rather than one of guidance. They’re not comfortable with the fluid and uncertain Moltke-the-Elder concept. This can manifest itself as “we’ve given up on strategic planning.” This emanated from a CEO whose experience in writing “it” all down was that he got it all “wrong” as things changed rapidly. In other similar situations executive teams find themselves simply ignoring any document that is produced.

Jag gissar att många känner igen sig i hans beskrivning – jag har själv i min långa linjeerfarenhet sett många planer drabbas av det öde han beskriver. Och jag känner igen att det kan leda till en känsla av uppgivenhet kring strategiarbete – är det meningsfullt om det bara leder till produkter som hamnar i bokhyllan? Ett sådant beteende kan t.o.m. vara skadligt enligt forskare som professor Henry Mintzberg (se tidigare inlägg) eftersom det underminerar ledarskapet i organisationen.

Hur ska man då göra?

Slutsatsen är inte att sluta tänka strategiskt – i en omvärld med snabb omvärldsförändring är det kanske viktigare än någonsin att lägga tid till reflektion och strategi. Det man kan göra är istället att ändra sin syn på själva planeringsarbetet. Det behöver inte se ut som det ofta gör – månadslångt arbete som leder till en årsplan som antas i början av året. Istället är framgångsfaktorn att göra planeringen mer flexibel och agil. Detta är viktigare ju högre omvärldstryck man upplever.

Och tro inte att förändringstrycket på grund av omvärldsfaktorer är en sanning bara för företag. Även i offentlig sektor påverkar omvärldshändelser i större och större utsträckning förmågan att leverera i de uppdrag som ges. Tänk bara på de utmaningar som uppstod under den s.k. flyktingkrisen hösten 2015 – inte många av de planer som togs fram i början av året stämde på den förändrade verklighet som uppstod. Organisationers förmåga att anpassa sig snabbt blev en viktig framgångsfaktor. Och oförmågan att snabbt ställa om blev också synlig.

Den slutsats som general Moltke drog är alltså fortfarande mycket vital för dagens organisationer.

Hur man går över till mer agil strategisk planering är något varje verksamhet själv måste fundera ur. Det finns dock många intressanta sätt att tänka som är värda att fördjupa sig i när man tar det steget (eller vill utveckla sig ytterligare). I det här inlägget tänkte jag dela tre intressanta perspektiv i frågan som jag hoppas kan inspirera.

1. Låt planen bli ett levande dokument på riktigt

Jag börjar med en slutsatser Graham Kenny drar i sin artikel. Den har med tidsintervall och planering av ledningsgruppsarbete att göra:

 A strategic plan is not a set-and-forget instrument. It’s a living and breathing document that guides decision making and helps marshal resources. When managers talk about “giving up on strategic planning” I suggest that they haven’t thought through how to keep their plan fresh. The fact that circumstances are changing rapidly is a very good reason to visit their plan regularly. How regularly? This varies by industry, of course, but my general recommendation to most clients is monthly. Your executive committee may meet more frequently, perhaps weekly, so put aside the first meeting of each month for a plan review. This allows you to not only update the document due to changed conditions but to also go through the actions that were scheduled for completion as part of the execution process. Make your agenda item “progress against strategic plan.”

Det handlar om att korta planeringsprocessen och se över planen hela tiden

 

 

För att det här ska fungera måste det finnas en vilja att ställa om när något inte blir som man tänkt sig. Att kunna göra det handlar också om organisationskultur. Ett föredöme i den delen kommer från Toyota som därför blir nästa perspektiv.

 

 

2. Toyota Kata

Jag har i tidigare inlägg beskrivit Toyota Kata utifrån Mike Rothers bok med samma namn. Han beskriver på ett bra sätt varför traditionell ekonomistyrning inte fungerar och hur man ska  undvika att fastna i ändlösa diskussioner i kniviga strategiska frågor där det finns många motstridiga intressen.  Toyotas metod att planera hanterar de problemen. Den handlar både om att identifiera ett måltillstånd och att förstå att vägen mellan nuvarande tillstånd och måltillståndet är en gråzon fylld med osäkerhet. Det är därför meningslöst att planera för långt framåt; framgångsfaktorn är istället att ta steg för steg och anpassa sig efterhand:

När man väl etablerat ett måltillstånd och gjort en plan lägger man på Toyota betydande vikt vid nästa steg. Det behövs ingen långdragen diskussion eller åsikter om vidare aktiviteter eller steg bortom detta, eftersom när nästa steg väl har tagits kan situationen ha förändrats till följd av det.

Lärdomarna från det senare steget kan ha inverkan på nästa steg. Av den anledningen arbetar Toyota mot måltillstånd i små, snabba steg och lär sig och justerar längs vägen. Detta är motsvarigheten av att sätta den ena foten framför den andra, ett steg i taget, och alltid anpassa efter behov, och det är väldigt annorlunda än att arbeta sig igenom de förutbestämda stegen i en plan eller åtgärdslista.

(Ur Toyota Kata av Mike Rother (Liber Förlag, 2013, s. 161)

Ett verktyg Toyota använder i sin process är PDCA-hjulet med tillägg med ett ”gå och se själv” i centrum av hjulet.

De ord som uttalas oftast på Toyota kan mycket väl vara ”Visa mig”. Jag råkade ut för ett bra exempel på nödvändigheten att gå och titta i en monteringsprocess i Portugal. Ingenjörerna på kontoret sa att de utifrån sina beräkningar av maskinkapaciteter visste vilken arbetsstation som var flaskhalsen i monteringsprocessen. Men i den verkliga processen på fabriksgolvet var flaskhalsen en helt annan arbetsstation. Den aktuella verkliga situationen och problemet i processen var inte desamma som ingenjörerna på kontoret antog utifrån sina data. Detta är skälet till att Toyota gör en distinktion mellan fakta och data och alltid föredrar fakta framför data.

(Ur Toyota Kata av Mike Rother ( s. 166)

Det är intressant att notera att Toyota sätter stor vikt vid formulering av måltillståndet. Inte minst i en snabbt föränderlig värld är det viktigt att måla upp en bild var man är på väg. Ett ytterligare exempel på  ett liknande tankesätt leder till det tredje perspektivet – kopplingen mellan vision och improvisation.

3. Agilt arbetssätt i strategiarbetet

I en annan artikel från Harvard Business Rewiev (publicerad den 31 oktober 2016) argumenterar Tim Leberecht för agila strategier i artikeln ”Make your Strategy More Agile”.

Designed as a thoughtful multistakeholder process, strategy has long been the domain of careful deliberation based on a maximum amount of information. But that model may no longer fit our volatile, uncertain, complex, ambiguous times. In a dynamic marketplace, the value of traditional strategy is diminishing. Sure, the value of an in-depth discovery phase; comprehensive, quantitative, and qualitative research; stakeholder interviews; scenario planning; and alignment are undisputed. But companies have less and less time for them. And how often have you crafted a meticulous three-year strategic plan, only to have it become obsolete after a few months, or even weeks?

As strategy is becoming more fluid — more like software that needs constant upgrading — two alternative concepts are emerging: vision and improvisation. Vision incorporates the long-term, if not permanent, purpose and principles of an organization, which serve as the north star for all its actions. Improvisation suggests a fundamental openness and flexibility at the tactical level — the willingness to explore, experiment, and iterate. When you incorporate both into strategy creation, it becomes a transformative event rather than a long-winded process; it’s a thick experience rather than a thorough exercise.

Jag har tidigare skrivit flera inlägg om vikten av en vision som kopplas till berättelser – den skapar motivation hos medarbetare att vilja nå målet (se t.ex. inlägget om hur du skapar berättelser om framtiden). Poängen i artikeln är att på strategisk nivå ta fram visioner som på taktisk nivå boostar innovation.

Enligt Tim Leberecht behöver en visionsprocess rörande nästa steg i verksamheten inte heller ta lång tid. Han ger i artikeln ett konkret exempel på hur man kan använda en ”vision sprint”:

LaunchPad, a San Francisco startup that provides enterprise innovation software, recently participated in a vision sprint that I designed for them. The company wanted to clarify its launch strategy for a new product, so I created an intense one-day workshop for the leadership team to move them quickly from exploration to formulation. First, every participant shared their personal vision for the launch and the reason they were passionate about the new product. We then collectively developed and presented three competing visions in the form of storylines. What would have usually taken three weeks (or months) was condensed into one day, with some prep and follow-up work. The team didn’t leave with consensus on their strategy, but they accomplished enough to refine the concepts, make a final decision, and get board approval within the following couple of weeks. The last time I visited their offices, two months after our session, they were getting ready for the product launch.