– Vet du, folk ser det här med leantänket som ett verktyg att förbättra verksamheter… i själva verket handlar det om ledarskap, hur man kan skapa bra ledarskap i en organisation!

Mitt emot mig sitter en man som arbetat större delen av sitt arbetsliv på Scania, som varit med och skapat framgångar både i Sverige och i andra länder. Han har läst min blogg och hört av sig för att över en lunch få berätta den spännande historien om vad som skapat ett framgångsrikt företag. Jag är tacksam och ser det som en möjlighet att få lära lite mer.

Det finns nämligen verksamheter som många inspireras av, som blir nästan mytiska. En sådan är Toyota, som inspirerat många forskare att ta reda på varför företaget är så effektivt och hur de lyckas bygga en företagskultur så genomsyrad av viljan att ständigt förbättra sig (i en tid när många pratar om förändringsmotstånd som en reell faktor är detta inspirerande). För svenskt vidkommande har Scania samma sorts skimmer över sig som Toyota. Det är alltid spännande att höra historier om vad som ligger bakom sådana framgångssagor.

Den svarta svanen

Mitt lunchsällskap berättar med inlevelse hur Scania skapar en effektiv verksamhet genom att använda sig av kundfokus och modularisering. Detta är en stor del av Scanias framgångskoncept, som forskaren Martin Skölds bok beskriver så väl i sin bok ”Dubbelt effektiv” (Rhehologica Publishing 2016).

För att förstå storheten i vad företag som Toyota och Scania lyckats med är det viktigt att veta att de inte arbetar i en bransch där det är enkelt att nå framgång. Tvärtom faktiskt. Martin Sköld beskriver i boken utförligt de utmaningar fordonsindustrin har:

• det finns många företag som konkurrerar med liknande erbjudanden
• det kan på kort tid inträffa stora cykliska svängningar, då marknaden kan gå upp/ner 30-50 procent
• ovanligt högt kostnadstryck bl.a. p.g.a. ständiga nya lagkrav och behov av att införa ny teknologi

Martin Sköld kallar bilindustrin den mest konkurrensutsatta branschen i världen. Det är alltså i detta utsatta konkurrensläge, som företagen har lyckats så väl. Martin Sköld kallar Scania för den svarta svanen, eftersom företaget skapat en egen strategi att klara utmaningarna:

— Det förhållandevis lilla företaget Scania från Södertälje framstår som ¨något av en motsats till det som brukar beskrivas som den viktigaste förutsättningen för att överleva i branschen, alltså en stor volym. Företaget är knappt en tredjedel så stort som flera av de viktigaste konkurrenterna, men har ändå lyckats med att skapa obruten lönsamhet i över 60 år. Dessutom genererar de en vinst som är dubbelt så hög som konkurrenterna.

Ur Dubbelt effektivt, s. 47

Variationseffektivitet

Vad har då Scania gjort enligt Martin Sköld? För det första har de haft ett tydligt kundfokus, vilket är ett kännetecken för företag med hög yttre effektivitet (företag som klarar av att ha ett varierat kunderbjudande). Men Scania lyckas också kombinera det med en hög grad av inre effektivitet (framgångsrikt nyttande av interna resurser) genom modularisering. Genom detta skapar Scania det Martin Sköld kallar hög variationseffektivitet (optimering av förhållandet mellan  ett stort och flexibelt kunderbjudande (å ena sidan) samt insatsen av produktionsresurser (å andra sidan). De flesta företag lyckas inte vara dubbelt effektiva, utan satsar istället på att vara ensidigt effektiva (dvs har en strategi som stödjer antingen yttre eller inre effektivitet).

Boken beskriver dessa sammanhang på ett tydligt och enkelt sätt, som är lätt att övertygas ifrån. Den förklarar också begreppet modularisering. Jag kan varmt rekommendera den för alla  som vill förstå djupare vad som driver effektivitet (låt er inte avskräckas  av alla tekniska termer – boken har ett enkelt och rakt språk, som är lätt att ta till sig, även om teorierna är komplexa).

Mjuka frågorna

Jag tror det finns mycket att hämta i kunskapen om vad som gör ett företag dubbelt effektiva. Men jag tror inte den svarta svanens framgång endast kan förklaras av det, utan också av företagets syn på den mjuka frågorna vilket ytterst bottnar i ledarskapet.

Vad var då viktigt för ledarna i det ledarskapet? I oktober förra året hörde jag en av de framgångsrika Scania-cheferna Leif Östling (nu chef för Svenskt Näringsliv) berätta om vad han såg för framgångsfaktorer bakom Scanias resa.

 

Mitt lunchsällskap hade många intressanta berättelser om Scania som visade på värdet av de starka värderingarna. Av samtalet förstod jag att Scania inte bara lyckats med att komma på modulariseringen, de hade också lyckas med att göra det tänket till en kulturbärare och byggt en lärande organisation kring det. Mitt lunchsällskap berättade också med passion om hur viktig arbetsmiljön var, att den hade högsta prioritet, alltid. Det är imponerande att ha ett så starkt fokus på medarbetarnas väl – men han (liksom jag) var övertygad om att det starkt bidragit till de goda resultaten och varit lönsamt också.

Rätt förutsättningar att vara ledare

Kan då alla lära sig bli dubbelt effektiva?

Det enkla svaret är ja; det finns t.ex. en utmärkt bok som beskrivet hur man gör som man kan använda som inspiration. Jag tror att en ytterligare framgångsfaktor för att lyckas är att satsa på ledarskapet. Att kopiera det Scania gör där är inte lika enkelt. Liksom Toyota fostrar man, enligt mitt lunchsällskap, internt sina egna ledare som kan och förstår företagskulturen. I princip alla som suttit i ledningsgruppen har kommit från detta tänk: de har varit med och lärt sig verksamheten från grunden och förstår delarna i den. De vet hur golvet tänker och visar respekt.

De flesta organisationer har inte den styrkan att ha en egen plantskola, så de måste hitta andra sätt att hitta ledare som  kan bära organisationens kultur. Det första kriteriet där är att ha ledare som tror på uppdraget och sig själva – och som hela tiden söker mer kunskap. Som vågar reflektera och vill lära sig. (I min och Isabel Runebjörks bok Lean med hjärta och kreativitet – om autentiskt ledarskap och kommunikation beskriver vi hur man kan bli en autentisk ledare vilket innehåller de komponenterna).

Jag tror också man kan lära sig mycket av andra. Leif Östling beskrev målande vilket intryck besöket på Toyota gjorde. Det fick honom att se en tydlig väg framåt, vilket enligt mitt lunchsällskap, kom att påverka hela företaget och dess ledare. Alla kan inte besöka Toyota eller ens Scania men det finns många andra tillfällen för den nyfikne att lära mer av andra. (Ett bra sätt är t.ex. att gå på studiebesök t.ex. de Lean Forum arrangerar hos vinnare och finalister till Svenska leanpriset). Ta vara på de tillfällena och tanka energi i vardagen!

Det är värt att komma ihåg: I slutändan skapas framgångsrika sätt att arbeta i framgångsrika organisationer, som drivs av ledare som tror på verksamheten och tar tillvara medarbetarnas kreativitet.