The CEO of a large, global bank once told me: “It is very easy for someone in my position to be very busy all the time. There is always another meeting you really have to attend, and you can fly somewhere else pretty much every other day. However, I feel that that is not what I am paid to do. It is my job to carefully think about our strategy.”

Citatet kommer från en intressant artikel ”5 Strategy Questions Every Leader Should Make Time For” i Howard Business Rewiev av professor Freek Vermeulen (publicerad den 3 september 2015). Jag fastnade för citatet för att jag kände igen mig från tidigare arbetsplatser. Jag tror många har det så: långa arbetsdagar fullspäckade med möten. Det är så lätt att fylla kalendrar med alla tänkbara saker och glömma bort tiden för reflektion. Det gör att man hamnar i ett ekorrhjul. Det är viktigt att tanka på ny erfarenhet (t.ex. genom att gå och se själv) och det är viktigt att skapa tid för eftertanke.

Det finns flera starka skäl att avsätta mer tid för reflektion. Genom det kan man uppnå flera vinster och nya insikter:

1. Brandkårsutryckningar tecken på för lite strategitänk

Det finns säkert flera skäl varför man inte tar sig tid att reflektera. Det ena kan vara att man agerar i nuet på eviga brandkårsutryckningar och inte tycker sig ha tid att agera långsiktigt. Detta är ofta ett symtom på att organisationens ledare inte avsätter tillräckligt med tid för strategiskt tänk. Det finns risker i detta vilket Freek Vermeulen sammanfattar:

If you can’t find time to think, it probably means that you haven’t organized your firm, unit, or team very well, and you are busy putting out little fires all the time. It also means that you are at risk of leading your company astray.

Motsatsen är att avsätta tid för strategisk reflektion utan att falla i fällan att göra det för komplext och oflexibelt. Det är viktigt att tänka mer agilt i sitt arbete. I dagens värld med snabba omvärldsförändringar är det få planer som är  relevanta särskilt länge. I ett tidigare inlägg gav jag tre bra exempel på hur man kan bli mer agil i sitt stategiska tänk. Genom att jobba med långsiktiga mål – gärna en djärv vision med Big, Hairy, Audacious Goals, BHAG:s – och därefter ta små steg och utvärdera vad man lärt sig kan man skapa ett strategiskt tänk som håller. Det arbetssättet möjliggör också lärande och reflektion.

2. Organisationskultur som stressar

Det andra är att vissa organisationskulturer värdesätter människor som har ett högt tempo och alltid ställer upp. Freek Vermeulen beskriver detta på ett bra sätt – och också vad effekterna blir för strategiarbetet:

Have you ever noticed that when you ask someone in your company, “How are you?” they are more likely to answer “Busy!” than “Very well, thank you”? That is because the norm in most companies is that you are supposed to be very busy – or otherwise at least pretend to be – because otherwise you can’t be all that important. The answers “I am not up to much” and “I have some time on my hands, actually” are not going to do much for your internal status and career.

Är det sant att svaret ”det är rätt lugnt” inte ”gör så mycket för din karriär”?

However, that you are very busy all the time is actually a bit of problem when you are in charge of your company or unit’s strategy, and responsible for organizing it. Because it means that you don’t have much time to think and reflect. And thinking is in fact quite an important activity when it comes to assessing and developing a strategy.

Kulturer där det är ett tecken på framgång att säga ”jag har mycket att göra” när någon frågar hur man mår är sannolikt inte så ovanliga. Sådana kulturer skapar  beteenden som leder till onödig stress. Både chefer och medarbetare kan få svårt att skapa vettig balans mellan arbete och fritid. Tar man sig aldrig tid att reflektera över slöserier när saker gått fel kan man inte heller lära sig hur man bör göra nästa gång. Det här är förstås ett problem om man är ansvarig för det strategiska tänket, som Freek Vermeulen pekar på i citatet ovan. Men problemet finns där också för andra, som jobbar mer operativt. Alla bör avsätta tid för lärande och reflektion och inte vara hundraprocent upptagna hela tiden.

3. Frågor som kan starta upp reflektionsarbetet

Freek Vermeulen listar i sin artikel fem frågor man kan reflektera över för att skapa bättre strategiskt arbete. Jag beskriver dem kort nedan (med några egna reflektioner) eftersom jag tycker de är bra och konkreta:

• Den första handlar om avgränsning. Vad passar in i vår strategi? Och vad gör vi för något som inte passar in? Här tänker jag att en vision kan vägleda och hjälpa till att sortera. Det är viktigt att också kunna välja bort, inte bara lägga till.
• Nästa handlar om att se sin organisation som en utomstående skulle se på den? Många organisationer är belastade av fenomenet Så här har vi alltid gjort här.  Genom att släppa taget på alla inbyggda föreställningar kanske man ser något nytt.
• Tredje frågan är att undersöka om organisationen lever efter sin nuvarande strategin?  I artikeln ges ett exempel på sådan reflektion:

In 1990, Al West, the founder and CEO of SEI – the wealth management company that, at the time, was worth $195 million – found himself in a hospital bed for three months after a skiing accident. With not much more to do than stare at the ceiling and reflect on his company’s present and future, he realized that although they had declared innovation to be key in their strategy, the underlying organizational architecture was wholly unsuited for the job. When he went back to work, he slashed bureaucracy, implemented a team structure, and abandoned many company rules. The company started growing rapidly and is now worth about $8 billion.

• Fjärde frågan är lite utmanande: Förstår jag varför vi gör som vi gör? Fast egentligen är den inte så konstig. Freek Vermeulen pekar på att många enligt hans erfarenhet inte vet varför de arbetar på ett visst sätt. Ett bra lean-.verktyg är fem varför som har just detta syfte – att få en att reflektera över beteenden på ett djupare sätt.
• Sist men inte minst: Vad är de långsiktiga effekterna av agerandet? Även här ges ett bra exempel som kopplas till hur man väljer att mäta sin framgång:

Consider a practice adopted by many of the UK’s IVF clinics – of selecting only relatively easy patients to treat, in order to boost short-term success rates (measured in terms of number of births resulting from the treatment). The practice seems to make commercial sense, because it (initially) makes a clinic look good in the industry’s “League Table.” But, as my research with Mihaela Stan from University College London showed, it backfires in the long run because it deprives an organization of valuable learning opportunities which in the long run leads to a lower relative success rate.

Ta första steget!

Det är bra att börja reflektera, det är en del i en lärande organisation. Det är något alla kan göra både medarbetare och chefer – jag tror alla kan hitta intressanta svar på frågorna som listas ovan. Vill man bli en mer strategisk organisation bör ordentligt med tid dessutom avsättas i ledningsgrupper (på alla nivåer) för reflektion. Man kan göra det själv eller hämta inspiration från forskning eller andra. Detta kommer visa sig långsiktigt lönsamt både avseende resultat och motivation. Och man kommer slippa ständiga brandkårsutryckningar!