Tre signaler ledare bör känna till vid förändring

Ledarskap och kommunikation hänger ihop. Och i tider av stora förändringar behövs både ledarskap och kommunikation mer än någonsin. Så hur får man ihop det?

I en intressant artikel ”How to Communicate Clearly During Organizational Change” från Harvard Business Review (publicerad den 13 juni 2017) ger Elsbeth Johnson, adjungerande professor vid London Business School, några kloka råd värda att begrunda. All kommunikation är inte uttrycklig – människor läser också mycket mellan raderna och tolkar olika signaler. Råden Elsbeth Johnson ger handlar inte primärt om det uttryckligen sagda. De handlar mer om vilka signaler man ger som ledare – och vilka man borde ge.

Alla ser på ledare – vad de gör och vad de säger

Som ledare är man alltid mer påpassad än man tror, vilket är en viktig utgångspunkt att ha med sig i allt förändringsarbete. Elsbeth Johnson beskriver detta så här:

A former colleague liked to remind leaders of their impact by telling them, “There are children you’ve never met who know your name.” The point was simple: Their followers were also moms or dads who were going home and talking about their day in front of their children. And you, their leader, had a starring role in that story. As leaders, we are far more visible than we realize, and we are sending signals to followers all the time — even when we don’t realize it.

Jag tror detta är riktigt. Medarbetare tar med sig hem både positiva och negativa känslor, berättelser om arbetsplatsen och vad chefen sagt och gjort. Det kan handla om saker som inspirerat eller som stulit energi. Jag läste vid ett tillfälle om att den största energitjuven vid förändring är chefer som inte tror på förändringen och (medvetet eller undermedvetet) bestämt sig för att motarbeta den. I texten kallades de svarta hål vilket var tänkvärt. Svarta hål är precis så energislukande som de låter.

Ledare kan ge eller ta energi i förändringsarbetet!

 

De allra flesta chefer är dock inte svarta hål. Istället är de lojala i tider av förändring och vänder ut och in på sig själva för att räcka till. De vill genomföra förändringen på ett bra sätt både för företaget, kunderna och medarbetarna. Ibland kan detta bli slitsamt och jag tror många känner att de inte alltid räcker till.

 

Det är därför bra att chefer kan få hjälp av forskningen – se nya möjligheter att boosta sitt egna ledarskap. Och också få reflektera om vad man borde förvänta sig från sina egna chefer.

Elsbeth Johnson står bakom sådan forskning. Hon har baserat på sin forskning funnit att det är tre signaler ledare sänder vid förändring som skapar förvirring i organisationen.  Hennes råd (som jag återger nedan) har ett fokus på den strategiska ledningen men kan förstås översättas till andra nivåer.

Signal 1 – Berätta för din organisation var du vill nå och varför

Det första rådet Elsbeth Johnson ger är att bottna i förändringen och kunna beskriva den – dvs kunna berätta varför du vill ha en förändring och vad den ska ska leda till. Elsbeth Johnsons forskning visar att många ledningsgrupper fastnar i att beskriva olika aktiviteter utan att klargöra det bakomliggande syftet bakom förändringen:

It seems the reasons for this are twofold: Leaders too often express what they want in terms not of outcomes, but of tasks, and they rarely, if ever, make clear the full extent of the change they are asking for.

One client I worked with recently — let’s call it Sales and Product Co. — was trying to make its business more customer-centric. Its leaders had expressed what they wanted as a list of activities that their middle managers would be asked to work on. There were nine projects. The list gave middle managers clarity about what to do, certainly, but it told them nothing about why they were doing it, or how their myriad activities might fit together to create a cohesive program. So we worked with them to re-express what they wanted as outcome-level targets. “Conduct exit interviews with all departing customers” became “reduce the customer attrition rate,” for example. A target to improve cross-selling rates through more outbound calls per month became, simply, “improve profit per customer.”

And because the middle managers now knew the targets outcomes leaders wanted, within weeks they were able to identify better, smarter, and cheaper ways to deliver them. Instead of nine projects, they settled on just two, which drove alignment across activities as well as accountability for them. And because the two were chosen by people close to the business, who understood the interactions of customer data and processes far better than the senior management team could (or should), the projects had a far better chance of delivering their outcomes. When asked why they knew it was these particular two projects they should work on, the middle managers said, “Well, we knew what the outcomes had to be. And we know how the business works, so it’s not that hard.” The importance of specifying outcomes for followers, rather than choosing activities for them, was clear.

Hon fortsätter med att förklara varför ledningsgrupper gör så:

Leadership teams I’ve worked with have an almost primal urge to give their middle managers a list of activities. It makes them feel like action is being taken and that they are helping their hard-pressed middle managers by telling them exactly what to do. It’s also much easier to jump from “We need to change” to “Here’s what to do” than it is to thrash out the difficult trade-offs involved.

Det beteende hon beskriver innebär att mellanchefer förlorar mycket av de arbetsuppgifter som ligger i ledarskapet. Första linjens chefer, som ska kunna förklara för medarbetare, vet inte själva vad som händer. De fråntas på det här sättet möjligheten att leda och får en rent verkställande roll. Dessutom är det riktigt, som Elsbeth Johson, också lyfter fram att det faktiska kunnandet om kärnverksamheten finns längre ner i organisationen, hos de som möter kunderna varje dag. Det är troligt att första linjens chefer tillsammans med medarbetarna – om de bara vet var organisationen är på väg – i de allra flesta fall kommer hitta bättre sätt att lösa hur en aktivitet ska utföras än den centrala ledningen.

Om första linjens chefer bara får en rent verkställande roll får inte heller medarbetarna särskilt mycket utrymme för sin kreativitet. De får inte involveras i förändringen och får inte heller möjlighet att förstå den (om inte ens deras chefer förstår bakomliggande syftet blir det förstås ändå svårare för medarbetarna att göra det). I riktig kommunikation är dessutom lyssnande en viktig del; om man bara ska verkställa order finns det inte så mycket utrymme för ärligt lyssnande.

Jag tror dessutom att berättelsen om förändringen blir så mycket starkare om ledare på olika nivåer förstår var organisationen är på väg – och klarar av att förklara det på sitt eget sätt, så det blir äkta för lyssnarna. Lyckas man med det har man tagit ett steg mot ett ledarskap som också accepteras av de som leds – ett autentiskt ledarskap.  I min och Isabel Runebjörks bok Lean med hjärta och kreativiet – om autentiskt ledarskap och kommunikation gjorde vi följande reflektion:

För att man ska kunna tala om autentiskt ledarskap, och inte bara autenticitet, måste de ledda acceptera och validera ledaren. I en situation där ledarskap krävs måste två frågor ställas, och besvaras:

a. Vad är det som händer?

b. Vad ska vi göra åt det?

Detta kräver att man vet vad som är äkta för en själv, kan tydliggöra sin egen syn och lyssna till andras. Om det ska uppstå något ledarskap, måste samtalet leda till en gemensam förståelse av både problemet och handlingsvägarna. Och detta kräver att ledaren har förmåga att kommunicera.

Att det ofta blir så här kan bero på att kontroll och inte tillit dominerar organisationens tänk. Den inlärda logiken är: om man inte styr och kontrollerar allt, kommer då något bli gjort? Kontrolltänket sitter ibland djupt inne. Elsbeth Johnson berättar:

When we work with leaders, we often have to push them to continue thinking about these questions and to answer them with sufficient clarity. But even as we do, we regularly have someone in the leadership team come up to us in a coffee break and say something along the lines of, “So, all this is great, but when are we going to get down to it? You know, talk about what we’re actually going to do.” It usually takes several conversations, and stubbornness, to help them see that this is what they as leaders needed to “get down to” — and, conversely, that until this is done, any scoping out of activities is premature.

Hennes råd till centrala ledningsgrupper är att – istället för att direkt fastslå aktiviteter – ägna tid åt att bottna i och besvara följande frågor:

  • Varför behövs förändring? Och varför just nu?
  • Vad är den fulla omfattningen av den förändring vi behöver?
  • Hur kan vi veta att vi går framåt (vad mäter vi)?
  • Hur är förändringen kopplad till våra andra strategier?

Jag tänker att det inte heller är fel att lyssna in organisationen i den här processen. Tvärtom. Är det möjligt är det alltid bättre med delaktighet. Dessutom ger det fler perspektiv. Kanske undviker man genom ökad delaktighet också att skapa ledare som agerar som svarta hål?

Signal 2 – Lev själv den förändring du önskar se!

Det här är självklart en viktig signal – det är svårt att få andra att göra det man själv inte är beredd att göra. Jag tror det hänger ihop med första punkten – om man vet vad syftet är och dessutom verkligen tror på förändringen är det mer självklart att anpassa sig. Är detta mer grumligt är det lättare att fortsätta som förr.

Vill man titta på och förstå sådana här signaler så finns många beteenden att titta på närmare på. Elsbeth Johnson ger två enkla men viktiga exempel – vad lägger ledaren sin arbetstid på och vad är viktigt att prata om på ledningsgruppsmöten:

Living the change you want to see means much more than modeling any behaviors you’ve asked for; it also means making a myriad of decisions that support the change. — It means changing how you spend your time. How you choose to use your most precious, finite resource (your own diary) is a critically important signal you send as a leader. If you’re not giving time to the change you’ve asked for, followers will interpret this as the latest change not really being important, and will act accordingly. For Sales and Product Co, this meant the C-suite routinely scheduling time to discuss progress, and leaving enough space in their diaries to be available to discuss issues and blockages as the need arose.

It also means changing the agenda of senior team meetings and board discussions. For Sales and Product Co, this meant putting “customers” literally at the top of the agenda for every senior team meeting. Before the seemingly tiny change, the C-suite had talked about customer issues after sales, products, and regulation, and just ahead of “any other business.” This order had often meant that customer issues didn’t get discussed at all, or were rushed through by tired execs eager to close the meeting.

En annan otydlighet kan vara att säga att förändringen är viktig men sedan inte avsätta tid att prata om den med sina underchefer och medarbetare. Och lyssna. Förändringar rör upp känslor – positiva och negativa – hos människor. Vill man agera som en ledare är det viktigt att visa att man ger utrymme också för den mjukare delen av ledarskapet. Gör man det inte kan ord som ”medarbetarengagemang” och ”delaktighet” (om de används i förändringskommunikationen) bara bli buzzwords, som gör mer skada än nytta.

Signal 3 – Resurssätt och följ förändringen!

Stora förändringar innebär att en hel del tid måste avsättas för att de ska bli bra. Organisationen måste hinna reflektera och anpassa sig. Det måste därför finnas en tydlighet i resurssättandet som stödjer förändringsmålet. Elsbeth Johnson skriver:

How your organization spends its resources (capital, people, capabilities) and what it chooses to measure are the final critical ways it signals what is important. As a leader, you disproportionately shape these decisions, and therefore the clarity of these signals. This means finding the resources needed to deliver the change you’ve asked for. It doesn’t just mean money — though that is important. It also means allocating the right people, with the right level of seniority, experience, and political connections, to work on the change. These are all ways you can signal to the organization that the change is important.

Om ett förändringsarbete inte ges rimliga resurser är det svårt få något att hända. Andra prioriteringar ligger kvar och skvalpar och tar uppmärksamhet.

Elsbeth Johnson pekar slutligen också på att det är viktigt att se över vad organisationen följer upp och mäter. Är de mätetal som finns anpassade till den förändring man vill ha? är en fråga man bör ställa sig.

I det arbetet kan det vara bra att ha med sig en klokskap yttrad av W. Edwards Deming, professor och känd förespråkare för systemsyn:

People with targets and jobs dependent upon meeting them will probably meet the targets – even if they have to destroy the enterprise to do it.

Kommentera

Fyll i dina uppgifter nedan eller klicka på en ikon för att logga in:

WordPress.com Logo

Du kommenterar med ditt WordPress.com-konto. Logga ut / Ändra )

Twitter-bild

Du kommenterar med ditt Twitter-konto. Logga ut / Ändra )

Facebook-foto

Du kommenterar med ditt Facebook-konto. Logga ut / Ändra )

Google+ photo

Du kommenterar med ditt Google+-konto. Logga ut / Ändra )

Ansluter till %s