Varför det inte blir som tänkt

Det är självklart att organisationer som består av fler än enstaka personer måste organisera sig på olika sätt. Det är viktigt att kunna fördela arbetet på ett rimlig sätt, att kunna utkräva ansvar och chefer har hanterligt stora grupper medarbetare, inte minst för att medarbetarna ska ha tillgång till en ledare. Mycket tid och kraft läggs därför ner på att organisera verksamheter – rita upp organisationsscheman, göra arbetsordningar, bilda olika lednings- och styrgrupper etc. Och det är förstås helt nödvändigt. Men varför blir det ofta inte som man tänkt sig? Detta kan vara värt att reflektera närmare över.

Lösa kopplingar?

Den amerikanska socialpsykologen Karl E. Weick har intressanta tankar om organisationer Han pekar på att många organisationsteorier underskattar komplexiteten i organisationer då man fokuserar på strukturer. Han försöker själv hitta system för att förstå både struktur och kaos.

Enligt Karl E Weicks teori finns lösa kopplingar (en koppling mellan två element i organisationen som å ena sidan har sina egna distinkta karaktärer och å andra sidan är lyhörda/mottagliga för varandra)  i organisationer. Några exempel som kan vara värda att reflektera över:

  • Inom socialpsykoliogin anser flera att ”intentions are a poor guide for action, intentions often rather follow then precede actions and that intentions and actions are loosely coupled”. Weick ifrågasätter värdet av att lägga ner mycket tid på planering givet den lösa koppling som ofta kan finnas mellan vilja och handlíng. Det borde inte, menar han komma som en irriterande överraskning för chefer att saker aldrig görs på det sätt som var tänkt.
  • Vad som hände igår kan vara nära eller löst kopplat med vad som kommer att hända härnäst
  • Det kan finnas starka eller lösa kopplingar i hierarkier (t.ex. ”top and bottom”, ”line and staff”) . Stämmer organisationssättet överens med organisationens aktiviteter?
  • Ofta leder olika medel till samma mål; ”it can be argued that any one means is loosly coupled to the end in the sense that there are alternative pathways to acchieve that same end”. Hur ska man bedöma en sådan situation när man utvärderar mål?

Organisationen som en fotbollsplan

Karl E Weick gör en jämförelse mellan skolsystemet och en fotbollsmatch. Det var detta som fick mig att läsa vidare, eftersom jag kommer ihåg intressanta föredrag som Niklas Modig hållit där han visar en rolig bild på hur vi jobbar i organisationer idag: vi gör inte alls som i fotboll där alla följer en regelbok, domaren dömer och spelarna har sina roller. Niklas Modig och Pär Åhlström tar också upp det exemplet i sin bok Detta är lean – Lösningen på effektivitetsparadoxen. I den återberättar de vad de fick lära sig av Nishida-san från Toyota.

FullSizeRender

Ur boken Detta är lean – lösningen på Effektivitetsparadoxen av Niklas Modig och Pär Åhlström. I deras exempel med fotbollsplanen finns många lösa kopplingar….

I boken finns också intressanta tankar förmedlade av Nishida-san  på hur organisationer kan skapa tydlighet: ”Jidoka handlar om att skapa en organisation som är så synlig och visuell att om något hämmar, hindrar eller stör flödet identifieras det direkt”.

Min egen reflektion blir att visualisering ger oss verktyg att lättare se lösa kopplingar. När vi ser dem kan vi analysera dem och ta ställning till dem; är de rimliga eller borde vi göra något åt dem?

Kulturen på arbetsplatsen

När man arbetar med förändringar är ett vanligt tema kulturen på arbetsplatser, hur svårt det är att införa nya sätt att arbeta eller andra förändringar. Kanske kan teorierna om lösa kopplingar hjälpa oss till större förståelse.

Vad händer t.ex. i en organisation om man med buller och bång antar en viktig policy – och policyn sedan inte efterlevs av de som varit med och beslutat den? Hur påverkar det organisationen att man har skrivna regler, men det inte spelar någon roll om man följer dem eller inte? Om man sätter mål som är för lite eller för mycket utmanande i förhållande till organisationens resurser? Om man planerar utifrån gamla statistiska utfall när omvärlden hela tiden ändras? Om man har en övertro på ens förmåga att planera för framtiden?

Ibland debatteras lean och kritik framförs att lean inte alls leder till de resultat man tänkt sig. Kanske beror det på kulturfrågor, som kanske baseras på lösa kopplingar? Kanske finns det en skillnad mellan filosofin och efterlevnaden? Ibland kan lean ha införts för att spara pengar, vilket inte är en central del i filosofin som bygger på respekt för människan, ständiga förbättringar och en lärande organisation. I min och Isabel Runebjörks bok Lean med hjärta och kreativitet – om autentiskt ledarskap och kommunikation gör vi följande reflektion som kan vara av intresse:

Alla verksamheter kan drabbas av sparbeting. Respekt för människan innebär att man inte ”bestraffar” en funktion som visat sig effektiv och innovativ genom att ge den extraarbete. Det är viktigt att alla känner att man kan bidra till effektivitet utan att riskera att förlora sitt jobb eller ”drabbas av extrajobb”. Varför skulle man annars vilja jobba för ständiga förbättringar? Om man måste spara måste man göra det på kriterier som inte straffar team som producerat bra, utan man måste hitta andra kriterier.

När lean inte fungerar kan känslan av svek bli större hos personalen än om man inte genomfört lean alls. Det tar tid att landa i lean och alla kanske inte lever som de lär innan de riktigt för-stått vidden av konceptet. Respekt för människan kräver trovärdighet i agerandet.

När lean å andra sidan verkligen fungerar, börjar alla fundera över hur man kan underlätta för sina kunder och andra intressenter. Det föder också ett mycket bra klimat på arbetsplatsen, eftersom det tar till vara medarbetares kreativitet och engagemang. Att verkligen få vara med och påverka är en stark drivkraft för många medarbetare, som alla tjänar på att ta till vara. Det skapar också ett större ansvarstagande för hela verksamheten hos varje enskild individ.

 

Källor: Karl E Weick, Educational Organizations as Loosely Coupled Systems,  Administrative Science Quarterly Vol. 21; Niklas Modig och Pär Åhlstrand Detta är lean – lösningen på effektivitetsparadoxen, 2 upplagan, 2012; Isabel Runebjörk och Monika Wendleby, Lean med hjärta och kreativiet – om autentiskt ledarskap och kommunikation

 

 

 

 

12 reaktioner på ”Varför det inte blir som tänkt

  1. Ping: Så här har vi alltid gjort här | wendleby creative lean

  2. Ping: Kärlek eller rädsla – vad kännetecknar din arbetsplats? | wendleby creative lean

  3. Ping: Du får vad du mäter! | wendleby creative lean

  4. Ping: Fyra viktiga delar när du skapar en lärande organisation | wendleby creative lean

  5. Ping: Fyra tips hur man kommer igång med lean | wendleby creative lean

  6. Ping: Ses vi i höst? Vore toppen i så fall! | wendleby creative lean

  7. Ping: Vad säger Deming om mål- och mätetal? | wendleby creative lean

  8. Ping: Välkomna till Lean Forums konferens den 19-20 oktober 2016! | wendleby creative lean

  9. Ping: Lean är inte lika med mer stress! | wendleby creative lean

  10. Ping: Är du kundorienterad? | wendleby creative lean

  11. Ping: Vilka mål och mätetal är bra? | wendleby creative lean

  12. Ping: Hur skapas en positiv kultur på arbetsplatsen? | wendleby creative lean

Kommentera

Fyll i dina uppgifter nedan eller klicka på en ikon för att logga in:

WordPress.com Logo

Du kommenterar med ditt WordPress.com-konto. Logga ut / Ändra )

Twitter-bild

Du kommenterar med ditt Twitter-konto. Logga ut / Ändra )

Facebook-foto

Du kommenterar med ditt Facebook-konto. Logga ut / Ändra )

Google+ photo

Du kommenterar med ditt Google+-konto. Logga ut / Ändra )

Ansluter till %s