I dag diskuteras organisationskultur ofta. Fler och fler börjar inse värdet i en positiv organisationskultur som främjar goda saker som innovation, bra ledarskap och bätt kundfokus. Många har bestämt sig för att jobba med sin kultur. De som inte lyckas kan uppleva hur nya arbetssätt manglats ner av kulturfenomenet BOHICA ”Bend Over Here It Comes Again”.

Kultur är inte något beständigt – som för all framtid kommer sitta i väggarna – utan är något som individerna i en organisation skapat tillsammans. Den kan ha skapats under flera år – och medarbetarna som just nu jobbar i organisationen kanske inte ens vet vad den kommer ifrån  (i ett tidigare inlägg berättade jag en historia om fem apor som illustrerar detta). Men -även om kulturen byggts upp under lång tid kommer den förändras. Den går att jobba aktivt med det – och åstadkomma positiva förändringar. Det går att inte adressera problem och låta allt fortsätta rulla som vanligt – och få den kultur det beteendet leder till.

Vill man jobba med förändring av kulturen måste individerna i organisationen vara beredda att reflektera över och ändra sitt eget beteende. I dagens inlägg tänkte jag ge några perspektiv på detta.

Vad gör man för att skapa en innovativ kultur?

Jim Whitehurst, CEO för Red Hat, berättar i en intressant artikel ”Leaders Can Shape Company Culture Through Their Behaviors” (artikel publicerad den 13 oktober 2016 på Harward Business Review) om vad som ligger bakom den innovativa företagskulturen på hans företag :

— A lot of executives come to me for advice about how they can build a more innovative culture, like the one we have at Red Hat. Well, it’s not as simple as telling everyone to “go out there and innovate!”

Our innovative culture is a product of the behaviors that we embrace throughout our organization. One of those elements is a willingness to have open and frank discussions about what separates great ideas from bad ones. If you want to be innovative, you also need to accept failure. If our associates aren’t pushing boundaries and sometimes failing along the way, we probably aren’t pushing hard enough. But by accepting and even celebrating a failed effort, we promote innovation. We will reward someone who tries to climb the tallest mountain, even if they fall short of the summit, because they have created an experience we can learn from and build upon. That’s what innovation is all about.

—

The point is that building an innovative culture starts by looking at how you behave as a leader toward those trying to innovate. The same is true about any kind of culture: It all begins with the behavior of your leaders. To say that another way, if you are interested in changing the culture of your organization, your first step should be to look in the mirror and make sure you are setting the kind of behavioral example you want everyone else to follow.

Det han säger är att man ska leva som man lär. Hans tankar är egentligen självklara men kanske just därför extra intressanta – eftersom många ledare inte bottnar i sina egna strategiska val utan agerar på rakt motsatt sätt i verkliga livet. Lever man inte som man lär skapar man lösa kopplingar  i organisationen, ett glapp mellan strategi och verklighet som i värsta fall skapar kaos. Om man vill ha en kreativ organisation som trivs med förändringar och förbättringar får det inte vara farligt att vissa saker man gör inte lyckas. Tvärtom måste man bejaka det – om vi inte lyckas första gången har vi något att förbättra/klara av nästa gång. Det måste också vara positivt att lyfta upp problem till ytan så de syns.

Bra förutsättningar för ledare?

Innovativ kultur är något som många pratar om att de vill ha i sina organisationer. En annan sak många säger sig vilja ha är en kultur präglad av tydligt ledarskap. Artikeln får mig att tänka på en berättelse jag hörde för ett bra tag sedan. En erkänt duktig chef, som skapat fina resultat och som uppskattades av sina medarbetare, berättade om vad en satsning på ledarskap lett till i hens organisation. För att förbättra resultatet i stort hade man infört ett test som alla chefer skulle gå igenom. Testet resulterade i ett sorts index. I praktiken var indexet viktigare än de resultat hen år efter år levererat. Den duktiga omtyckta chefen tappade motivationen när diskussioner om hens personliga utveckling enbart kom att handla om testet, inte det som uppnåtts och skulle kunna uppnås. Jag vet inte hur det slutade men antar att organisationen så småningom gick miste om en bra chef och ledare. Jag minns att jag tänkte när jag hörde berättelsen att detta kommer vara förödande för kulturen på den arbetsplatsen; man visar inte respekt för de resultat som faktiskt har uppnåtts vilket sannolikt leder till en känsla ”varför ska jag anstränga mig?”. BOHICA?

Ledare är viktiga eftersom deras beteenden påverkar hela organisationen. Den insikten borde också innebära att man funderar över vad som skapar motivation att leda. Sannolikt motiveras ledare inte av ett index utan av passion för organisationens varför.

Allas ansvar att se över sitt agerande om man vill ha kundfokus

En annan sak som många säger sig vilja uppnå är bättre kundfokus. Jim Whitehurst har en förklaring varför det inte lyckas – igen för att toppledningen inte lever som den lär.

Picture the following scenario. A group of executives decides that their organizational culture needs to become more “customer focused.” But when you look at the agenda of their meetings, there’s no time devoted to discussing how they can improve their customers’ experience. And how much time do those executives actually spend out in the field, visiting customers, let alone fielding calls from them? If these executives prioritize something other than customers in their behavior, don’t you think the rest of the organization will follow suit?

Trots att många organisationer har kund- eller medborgarfokus som värdeord genomsyras organisationen inte av det tänket. Sannolikt kan det Jim Whitehurst pekar på, att ledningen inte själva anpassat sig, vara en viktig förklaring. Mellanchefer och medarbetare måste tro på värdeorden och känna motivation.

Om man på allvar vill ändra kulturen till ett större kundfokus krävs – förutom ledningens engagemang – att man ser över hur man jobbar på alla nivåer. Det är inte bara ledningen som måste reflektera över beteenden, det är allas ansvar. Att medarbetarna måste vara medskapande på en resa mot förbättrat kundfokus är självklart -det är de som träffar kunderna och vet vad som efterfrågas. Kundernas bedömning av organisationens kundfokus bedöms också ytterst av de ord och handlingar de möter när de interagerar med organisationens medarbetare.

Ett exempel på hur ansvar för kundfokus både är organisationens (ledningens) och de enskilda medarbetarnas finns i min och Isabel Runebjörks bok Lean med hjärta och kreativitet – om autentiskt ledarskap och kommunikation.  I boken berättar Isabel om en organisation hon stött på som inte hade kundfokus:

En ryggpatient besöker en handläggare på ett försäkringsbolag, för att diskutera sin sjukvårdsförsäkring, med anledning av ryggskadan. Ryggpatienten får stå och vänta i ett överfullt väntrum i en halvtimme. När handläggaren tar emot honom visas han in i ett litet rum med ett stort skrivbord. På ena sidan skrivbordet står en ergonomiskt riktig skrivbordsstol. Där sätter sig handläggaren. På andra sidan står en pinnstol. Där får ryggpatienten sitta. Handläggaren dricker ur sin privata vattenflaska, det finns
inget vatten eller kaffe till patienten. Handläggaren börjar samtalet:
– Jag har bett dig komma hit idag för att …

Vi tittade närmare på exemplet, vad organisationen och dess medarbetare kommunicerade – och hur det skulle kunna adresseras i en lean organisation där kundfokus måste sitta i organisationens DNA:

Här har vi exempel på både visuell, verbal och aktiv kommunikation
– som delvis speglar organisationen och delvis den enskilda handläggaren:
• det överfulla väntrummet, utan adekvata sittplatser (organisationen)
• det lilla rummet med det stora skrivbordet och en pinnstol, som gästen skulle sitta på (organisationen/handläggaren)
• bristen på fråga om hur patienten mådde, eller erbjudande om något att dricka (handläggaren)
• det faktum att handläggaren satte sig på andra sidan ett stort bord, och dessutom i den bekväma stolen (handläggaren).

Handläggaren som möter kunden skulle i en lean organisation kunna lyfta förbättringsförslag som gällde både väntrum och mötesrum. Och i sitt personliga bemötande skulle han kunna tänka till vad gäller kundens behov: Vad behöver en person med ryggproblem? Hur kan jag disponera min tid så att mina kunder slipper vänta? Och vad behöver en person som har stått i en halvtimme och väntat i ett överfullt väntrum?

Styrningens betydelse

Leva som man lär är alltså viktigt. Det gäller också styrningen. I flera tidigare inlägg (bl.a. detta) har jag visat på problemen med numeriska mätetal som bidrar till knepiga organisationskulturer. Även detta är ett problem som kommer från ledningens agerande (i form av t.ex. beslut) och som sedan genomsyrar hela organisationen.  I värsta fall leder sådan styrning till att medarbetare hamnar i dilemman eller agerar etiskt oförsvarbart. Varför det är så sammanfattas bra av W Edwards Deming, känd förespråkare för systemsyn – och hans ord får också avsluta dagens inlägg.

”People with targets and jobs dependent upon meeting them will probably meet the targets – even if they have to destroy the enterprise to do it.”