Är det någon skillnad på indikatorer för utfall (t.ex. ett hälsoindex) respektive prestationsmätetal (man mäter prestationen genom tider för olika arbetsmoment eller till slutprodukt)? Den frågan kom upp efter  förra inlägget i den efterföljande diskussionen. Tanken var att utfallsmätningar kan vara bättre, om de fokuserar på utfall för kunden.

När jag funderade över detta kom jag plötsligt ihåg en flygresa jag gjorde för några år sedan. På den tiden reste jag ofta och hade mycket god kunskap om kvalitén på de tjänster olika flygbolag levererade – allt från punktlighet, kundbemötande och känslan man fick av servicen.

Den här morgonen hade jag som vanligt stigit upp tidigt och satt mig i flygplanet tillsammans med en kollega. Vi mellanlandade och fick som vanligt när man åkte med det här flygbolaget vänta lite extra vid boardingen till nästa plan, vilket innebar en mindre försening. Eftersom vi  inte var stressade och förseningar var mer en regel än ett undantag tänkte vi inte så mycket på det. Inte heller förväntade vi oss någon särskild service ombord. Man brukade få några enkla kex och lite kaffe/thé av flygvärdinnor som inte visade någon större entusiasm över tillhandahållandet. Tvärtom var det inte ovanligt att de fnyste åt passagerna eller ignorerade dem.

Den här dagen märkte vi genast att något var annorlunda. Vi välkomnades ombord med ett leende och när serveringen kom igång fick vi en matbricka och valfri dryck.

”Skulle det inte smaka med ett glas vin?” sa flygvärdinnan och log varmt.

Det här var så oväntat att vi blev helt tysta. Vi tackade för erbjudandet och tittade förundrat på våra brickor. När hon gått tittade jag och kollegan oroligt på villkoren i våra biljetter. Hemska tanke – hade vi råkat boka dyrare biljetter? Men vi lugnades snabbt, det var samma vanliga villkor – vi skulle tillhandahållas ”snacks”, inget mer.

När flygvärdinnan dök upp igen för att ta våra brickor kunde min kollega inte hålla sig.

”Ursäkta mig”, sa hon. ”Vi flyger ofta den här sträckan och brukar inte få mat och vin. Har villkoren ändrats nyligen?”

”Nej, vi bjuder på det här idag som en extra service. Vi hoppas att ni har trivts”.

Jag och kollegan tittade än mer förbryllat på varandra. Några minuter senare kom flygvärdinnan tillbaka fortfarande leende. I handen hade hon ett litet formulär som hon gav oss.

”Kan ni vara snälla och fylla i detta. Det är en kundundersökning som vår ledning beslutat om. De vill mäta hur nöjda kunderna är med servicen för att veta var vi har bäst kundunderlag”.

Det är inte utan att W Edvards Demings ord borde ha ekat i den tystnad som uppstod:

Will a numerical goal be achieved? Anyone can achieve almost any goal by:

• Redefinition of terms
• Distortion and faking
• Running up costs

(I ett tidigare inlägg finns fler exempel från Deming på hur man fuskar med mål)

Jag kommer inte ihåg om jag och kollegan fyllde i formuläret, men vi – kanske eftersom vi var vana resenärer – upplevde hela hanteringen som beräknande och cynisk. Många andra i kabinen kanske inte reste så mycket och var sannolikt mer positiva i sin utvärdering. Kanske fick den här linjen därför ett bra kundnöjdhetsindex.

Man kan fråga sig vad ledningen hade för glädje av mätningen; strategiska beslut fattade på det underlaget byggde uppenbarligen på fakta som fuskats fram. Det får mig också att undra över personalpolitik och värderingar i företaget. Kanske kände sig personalen pressad att agera som de gjorde; kanske hade de fått veta att linjer med mindre lojala kunder skulle läggas ner? Helt klart hade företaget problem på många plan. Och mätarbetet genererade inget värde, bara kostnader.

Ytterligare ett exempel på svårigheterna hämtar jag  från en gammal DN-ledare där de ställer två sorters mätetal mot varandra – och upptäcker att de inte går ihop.

Med stigande förvåning noterar vi att invånarna i ett land med ett av världens högst uppmätta välfärdstal (i FN:s välfärdsindex) inte mår särskilt väl (i sjukskrivningstalen). I alla händelser tycks det inte finnas något självklart samband mellan den välfärd vi tror oss kunna mäta och det välmående vi tror oss kunna registrera. Det finns naturligtvis olika sätt att mäta välfärd på, liksom det finns olika sätt att registrera välmående på, och många försöker förklara klyftan mellan välfärd och välmående i Sverige med att vi antingen mäter välfärden fel eller välmåendet. Eller bådadera.

DN pekar här på ett annat klassiskt problem med alla mätningar; de kräver definitioner vad som ska ingå (som synes tar Deming också upp detta i sin lista). Man kan lägga ner mycket tid på sådant arbete – utan att egentligen bli klokare.

Vad fungerar då?

Min egen erfarenhet är att mätningar som handlar om processens effektivitet och lära sig förstå kundvariation är bra. Jag berättade tidigare om  hur W Edvards Deming beskrev en enkel basal sådan mätning– hur en tioårig pojke lärde sig förstå vad variationer i en buss ankomsttid betydde. När man samlas kring styrdiagram utformade på det här sättet hittar man intressanta variationer att borra djupare i; ”Varför gick det ärendet så fort att avgöra? Vad hände i det ärendet där handläggningstiden var dubbelt så lång?” På det sättet lär man sig vilka faktorer som fördröjer processen – vilka slöserier man kan ta bort – och vilka faktorer som smörjer den.

Jag vet att det är bra för team på olika nivåer (både i ledningen och i produktionen) att visuellt kunna se olika typer av siffror för att förstå hur processer fungerar och hur kundvärdet påverkas. Jag tyckte att Försäkringskassan i Täby C  (som jag berättat tidigare om) hade flera relevanta tal på sin tavla som hjälpte teamen vidare. Mycket på deras tavlor handlade om förståelse för det dagliga flödet och var man behövde utjämna. Jag har sett liknande uppgifter på tavlor hos framgångsrika upphandlings- och IT-team – där också visualiseringen av kapaciteten i systemet funnits med som en faktor (hur många personer finns att tillgå för uppgifterna). Kännetecknande har varit att man tagit fram mätetal som gör att teamen förstår läget bättre, får en gemensam bild som de kan ta sig vidare ifrån.

Styrningen i centrum

Jag tror att vissa numeriska mätetal inte nödvändigtvis behöver vara av ondo – de kan vara ok om man inte styr på dem! Självklart kan handläggningstider, utryckningstider och olika index vara intressanta att titta på för att förstå vad som händer i processerna. Börjar handläggningstiderna dra iväg är det dags att titta på systemet för att hitta rotorsakerna; har systemet tillräckligt med kapacitet, vad har hänt i systemet som lett till den här effekten? Således: Det kan mycket väl vara intressanta data för ett team – men de säger egentligen ingenting av sig själva utan kräver fördjupade analyser. Man kan inte använda sådana data att resultatstyra på. Styrning i form av målformuleringar som ”vi vill öka vår kundnöjdhet med 10 procent i år (tänk på flygvärdinnan i exemplet ovan) och ”vi ska göra utryckningar inom 20 minuter från larm” (ambulansexemplet från förra inlägget) leder inte till önskvärda resultat. Så fort man börjar använda dem som mål som man styr kraftfullt på blir det problem. Man bör också noga väga arbetet med att ta fram statistik mot värdet den kan ge i analyser av processerna (dvs i lärande).

Det här leder till en slutsats. Det är styrfilosofin bakom mätningarna som är den viktigaste: är det en flödeseffektiv eller resurseffektiv styrning som tillämpas? Det effektiva valet är flödeseffektivitet där fokuset är värdeskapande för kund och eliminering av slöserier. Tror du inte på detta, lyssna på  forskaren Niklas Modigs intressanta föreläsning. (Niklas beskriver forskningsläget bra. En del tror att det är en sanning att det som inte går att mäta inte är värt att göra – vilket leder till att ”vad som är mätbart” blir styrfilosofi. )

 

Lean och agila metoder innehåller i sitt DNA flödeseffektiva strategier med flödeseffektivitet i fokus. Om det uppstår problem även i organisationer som gått över till lean eller agila metoder kan det bero på att man fortfarande styr resurseffektivt med numeriska mätetal som mål. Då uppstår dessutom ofta dissonans i organisationen – den riskerar att få det socialpsykologerna kallar lösa kopplingar.

Vikten av att klargöra organisationens varför

Utöver val av styrfilosofi är det viktigt att klargöra organisationens varför – skapa en berättelse om var organisationen är på väg som medarbetare kan tro på och vilja arbeta för. Riktigt framgångsrika autentiska organisationer gör just detta – och får motivation och driv på köpet. I tidigare inlägg (del 1 och del 2) har jag berättat om Jim Collins och Jerry I Porras forskning kring framgångsrikt visionsskapande, där kreerandet av visionära mål, det de kallar BHAG (Big Hairy,  Audacious Goals), är en viktig del.

De förklarar också på ett bra sätt varför BHAGs fungerar:

The difference does not lie in setting easier goals: the visionary companies tended to have even more audacious ambitions. The difference does not lie in charismatic, visionary leadership: the visionary companies often achieved their BHAGs without such larger-than-life leaders at the helm. Nor does the difference lie in better strategy: the visionary companies often realized their goals more by an organic process of “let’s try a lot of stuff and keep what works” than by well-laid strategic plans. Rather, their success lies in building the strength of their organization as their primary way of creating the future.

Why did Merck become the preeminent drug-maker in the world? Because Merck’s architects built the best pharmaceutical research and development organization in the world. Why did Boeing become the dominant commercial aircraft company in the world? Because of its superb engineering and marketing organization, which had the ability to make projects like the 747 a reality. When asked to name the most important decisions that have contributed to the growth and success of Hewlett-Packard, David Packard answered entirely in terms of decisions to build the strength of the organization and its people.

(Utdrag ur artikeln ”Building Your Company´s Vision”  publicerad i september/oktober-numret av Harvard Business Rewiev årgång 1986).

Så skapa BHAGs och använd din visionära berättelse som utgångspunkt också för ett kreativare tänk kring mätningar av olika slag. Ola Berg, som står bakom bloggen Smidigt, är inne på samma tanke. Han berättar i ett inlägg om intressanta diskussioner han hade i Almedalen om mätning i agila organisationer. Det fick honom bl.a. att förespråka att man sätter upp gränsvärden utifrån en vision:

— om någon har berättat på ett målande sätt vad visionen är, gärna i termer av vilka mänskliga behov som ska uppnås, och du sedan ger förutsättningarna och spelplanen inom vilken folk får lov att agera.

Om gränserna för spelplanen, den av alla accepterade variationen, är känd, kommunicerad och överenskommen, då uppstår mod att agera. Då mäter man för att se att man fortfarande är på banan, och det skapar trygghet att våga prova saker, att våga misslyckas.

Exempel från verkligheten

Jim Collins och Jerry I Porras pekar på olika sätt att utforma framtidsbilden – den som ska inspirera medarbetare till stordåd. Ett sätt var att fundera över vad du skulle vilja läsa om i tidningen om din verksamhet en bit in i framtiden. Vad vill din organisation stå för långsiktigt? För organisationer med lean eller agile som ledstjärna lär den berättelsen innehålla ett genuint kundfokus.

Förra året besökte jag en skola som verkade ha förstått vad som gällde. De hade satt eleven i centrum och trodde på att varje individ kunde utvecklas. Lärarnas jobb var att locka fram det bästa hos varje elev. De såg elevernas behov, var och en och som grupp. Eftersom många barn hade olika bokstavsdiagnoser i klasserna hade man tittat på utformningen av klassrummen; de såg mer ut som små kontor där varje elev hade sitt egna lilla kontorsbås. Stolarna gick att vicka på – ett enkelt sätt att få ut lite överenergi ur kroppen. Genom utformningen av miljön var det enklare för eleverna att koncentrera sig.

Skolan fokuserade inte på problemen, de såg möjligheterna. Det fanns en berättelse om lärande som genomsyrade allt. Jag fick möjlighet att prata med en elev som börjat skolan med de lägsta förväntningar man kan tänka sig – och som nu älskade sin skola (läs gärna hans berättelse – det handlar om kundfokus när det är som bäst).

På den här skolan hade eleverna lärt sig att göra självskattningar av sin förståelse av undervisningen. När lektionen slutade satte de upp färgmarkeringar på dörren; grönt – jag har förstått så bra att jag tror jag kan lära andra, gult – jag har förstått, men kan inte förklara för andra, rött – jag har inte förstått allt och behöver mer tid. Lärarna hade stor nytta av de här mätningarna när de utformade lektionerna – de hjälpte dem att nå fram med undervisningen och reflektera över sin egen undervisning. Eleverna hade stor tillit till lärarna och såg skattningarna som ett hjälpmedel.

Och resultaten blev bättre och bättre – inte oväntat när elevernas potential tas tillvara och de därför älskar sin skola.