Jag har bloggat en hel del om mål och mätetal på senaste tiden.  Jag har bl.a. pekat på att kundfokus ibland förbises av ledningsgrupper  (det saknas i planeringsarbetet) vilket är en felkälla. Och jag har gett tips om att använda visualisering i arbetet . Det känns därför relevant att påbörja denna arbetsvecka med några kloka tankar i ämnet från W. Edwards Deming, en känd förespråkare av systemsyn.

W. Edwards Deming  varnar i sin bok ”The New Economics (2 uppl), för att ställa upp numeriska mål – det som ibland kallas pinnar – eftersom det leder till ett felaktigt beteende i organisationen. Han tror inte på den här typen av mål (s. 43f):

Will a numerical goal be achieved? Anyone can achieve almost any goal by:

• Redefinition of terms
• Distortion and faking
• Running up costs

Han fortsätter med några exempel på hur lätt man kan trixa med redovisning av numeriska mål:

The inspector was trying to save the jobs of three hundred persons. Rumour had it amongst them that the plant manager had said that if the proportion defective that they produced ever went up any day to 10 per cent, he would close the place and sweep it out. Whether he ever said that, or whether he would do it, are irrelevant speculations. All that matters is what the three hundred people and the inspector thougt would happen. She never let the proportion defective go to 10 per cent. Her figures and the points on the chart she plotted are imaginay. They are misleading, in illustration of the principle whereever there is fear, there will be wrong figures.

Another example, the mangager of a grocery store is allowed only one per cent shrinkage… He meets his allowance. How? Take people off the cash registers when loads of groceries comes in, send them to the back of the store to avoid any undercount. Let paying customers wait in line in the front of the store. Never mind if they become restless and resolve never to come here again. Fat is cheap. Buy fat and mix it with the meat. Who would know? Some customers do. Run short on fruits and vegetables that are slow movers and might be unsold.  Customers go elsewhere for these items. He knows 55 other ways to help him meet his allowance of 1 per cent shringage, all of which hurts the business. —

Det är intressant att han i det första exemplet också säger att en rädd organisation redovisar det man ledningen vill höra (i ett tidigare inlägg ställer jag frågan om din organisation styrs av kärlek eller rädsla , något som alltså är värt att ta reda på).

I det andra exemplet är det tydligt att effekten blir att målen ska nås på vilket sätt som helst. Chefen har i sitt agerande noll kundfokus – vilket gör att kunderna lämnar affären missnöjda och inte återvänder. Det finns alltså starka skäl för principen respekt för människan – även rent företagsekonomiska – som omfattar respekt både för personal och kunder.

Båda exemplen illustrerar också hur numeriska mål skapar vad socialpsykologin kallar lösa kopplingar i organisationen – skillnaden mellan vad planerna vill åstadkomma och vad som de facto åstadkoms. Det visar också effekten av felaktiga mätningar för organisationens kultur.

W. Edwards Deming utgår från den privata sektorn i sina exempel. Hans sanningar gäller även i offentlig sektor. (Ett exempel i  ett tidigare inlägg: många operationer inom sjukvården måste ställas in för att man utgår från statistik).

Ett mättips från Deming

Hur ska man då göra? W Edwards Deming utgår i alla sina resonemang ifrån helheten, att man tittar på vad som händer i hela systemet. För att förstå vad som händer i ett system måste man lära sig förstå variation. Genom att titta på normala händelser i systemet och hitta större avvikelser från normalvariationen får man underlag att reflektera över förbättringar. Beror avvikelsen (positiv eller negativ) på en oväntad händelse som sällan torde inträffa kan man bortse ifrån den. Hittar man andra stora avvikelser kan man fundera på förändringar; är avvikelsen positiv (t.ex. att man har gjort något på kortare tid) kan man hitta systemfaktorer som lett till detta och förstärka dem. Och är de negativa kan man försöka eliminera negativa systemfaktorer som upptäcks.

Det finns enkla sätt att göra det på, att visualisera variationen. W. Edwards Deming berättar i boken ”The New Economics” (s. 208 f)  om 11-åriga Patrick som lärt sig göra detta. Patrick hade observerat vid vilken tid han blev hämtad av skolbussen varje morgon och ritat upp det i ett diagram:

Av diagrammet kunde Patrick lätt se den normala variationen (bussen anländer vanligtvis några minuter efter åtta). Vid två tillfällen kom bussen betydligt senare, men variationen kunde förklaras – ny chaufför respektive trasig dörrstängare (sannolikt rätt ovanliga systemfaktorer som man kan bortse ifrån i ett förbättringsarbete, men skulle de dyka upp oftare borde det finnas incitament till förbättringar för bussbolaget).

W. Edwards Deming pekar på fördelarna att använda sig av den här typen av visuella mätmetoder i sin uppföljning. Den är dessutom är så enkel att en elvaåring klarar den. Jag har själv sett liknande mätsätt på många leantavlor. Genom att visualisera variationen på det här sättet får team möjlighet att arbeta med ständiga förbättringar.

Den här typen av visualiseringar är också bra diskussionsunderlag i ledningsgrupper – titta på avvikelser som är oväntat positiva eller negativa i förhållande till normalvariationen och reflektera över vad som hände i systemet.