För några veckor sedan lyssnade jag på ett föredrag som handlade om att leda genom visioner. Trafikverkets kända nollvision lyftes fram som exempel och en diskussion utbröt. Några röster:

”Varför har man en sådan vision? Den kan ju inte uppnås.”

”Skulle de uppnå den skulle ju bilarna få krypa fram, den är inte rimlig”.

”Men är det inte jättebra att sträva efter detta – det är väl egentligen det enda rimliga målet för myndigheten”.

”Jag blir inspirerad av visionen, skulle faktiskt gärna jobba på Trafikverket när jag hör om den”.

 

Reaktionerna var olika, men helt klart engagerade visionen. Den satte igång tankeprocessen hos åhörarna. Så hur bra är tänket i visionen egentligen? Håller det?

Vad har visionen åstadkommit?

Jag har i två tidigare inlägg (se del 1 och del 2) berättat om forskningen kring visioner; hur riktigt framgångsrika organisationer tar fram visioner för att vägleda medarbetare. Därför är det kul gräva djupare om nollvisionen för att se om tankarna i forskningen stämmer.

Så vad har Trafikverkets vision lett till – folk dör ju fortfarande i trafikolyckor? Är den då meningsfull? På Trafikverkets hemsida hittar man följande intressanta berättelse hur verket ser på detta:

Beslutet om Nollvisionen har lett till förändringar i trafiksäkerhetspolitiken och i sättet att arbeta med trafiksäkerhet. Även internationellt har Nollvisionens tankar fått genomslag.

Nollvisionen är bilden av en framtid där människor inte dödas eller skadas för livet i vägtrafiken.

Nollvisionen är ett etiskt förhållningssätt, men utgör också en strategi för att forma ett säkert vägtransportsystem. I Nollvisionen slås fast att det är oacceptabelt att vägtrafiken kräver människoliv.

Trafiksäkerhetsarbetet i Nollvisionens anda innebär att vägar, gator och fordon i högre grad ska anpassas till människans förutsättningar. Ansvaret för säkerheten delas mellan dem som utformar och dem som använder vägtransportsystemet.

Trafiksäkerhetsarbetet enligt Nollvisionen utgår från att allt ska göras för att förhindra att människor dödas eller skadas allvarligt. Samtidigt som åtgärder ska vidtas för att förhindra olyckor, måste vägtransportsystemet utformas med hänsyn till insikten om att människor gör misstag och att trafikolyckor därför inte kan undvikas helt. Den perfekta människan finns inte. Nollvisionen accepterar att olyckor inträffar, men inte att de leder till allvarliga personskador.

Sedan Nollvisionen etablerats i Sverige har antalet dödade fortsatt att minska i vägtrafiken.

”Omöjliga” visioner stakar ut riktningen

Nollvisionen innebär en tydlig riktning för arbetet och den verkar ha gett intressanta resultat. Att den är ”omöjlig att nå” har inte hindrat detta. Dessutom kan man fundera vad som hänt om visionens ord accepterat att vissa behöver dö; hur många i så fall?

Forskaren Mike Rother beskriver fenomentet ”omöjliga visioner” bra i sin bok Toyota Kata – Lärande ledarskap varje dag  (Upplaga 1:3, Liber förlag 2013). Han berättar i boken (s. 69) att Toyota har formulerat en produktionsvision som handlar om:

• 0 defekter,
• 100 procent värdeskapande,
• enstycksflöde, i sekvens, enligt efterfrågan,
• och säkerhet för medarbetare.

Toyota uttrycker med dessa ord en vision om en total flödeseffektivitet, vilket torde vara lika omöjligt att uppnå för dem som ”nollvisionen” är för Trafikverket. Mike Rother , som också noterat detta, berättar vidare:

När jag väl kom i kontakt med Toyotas vision om den rätta vägen trodde jag att jag stött på ett misstag och påtalade det för en person på Toyota. ”Hundra procents värdeskapande är förmodligen inte ens möjligt att uppnå”, sa jag. ”Om du bara flyttar produkten från ett ställe till nästa sker ett slöseri!”. Svaret jag fick var: ”Tja, det skulle ju kunna vara så att den rätta vägen för vår produktion är teoretisk och inte genomförbar, men det spelar ingen roll. För oss tjänar den som en riktningsgivare, och vi lägger inte tid på att diskutera huruvida den är genomförbar eller inte. Vi jobbar i alla fall hårt på att försöka komma närmare”.

(Utdrag från Toyota Kata, s. 72).

Jämför svaret Mike Rother fick med texten från Trafikverket – de innehåller samma lärdom: vikten av en tydlig riktning som är lätt för alla att förstå (även om det kanske inte går att nå riktigt hela vägen). Resonemangen stämmer också bra med forskningen kring visioner, som jag nämnde ovan.

Visioner och kostnader

Om man fortsätter läsa Mike Rothers bok kommer man till avsnitt där han berättar vad det gör för skillnad strategiskt att ha en riktning. Ett exempel rör skillnaden i fokus i arbetet att hantera organisationens kostnader:

Även Toyota använder kostnadsanalyser (KA) men på ett annat sätt än vad vi gör. Medan vi har lärt oss att bestämma vad vi ska göra, bestämmer man på Toyota först vart man vill eller måste ta sig härnäst – måltillståndet – och använder sedan kostnadsanalysen för att ta reda på hur man kommer dit. På Toyota använder man KA mindre för att bestämma om något ska göras och mer för att bestämma hur det ska göras.

—
Tro bara inte att Toyotas metod handlar om att uppnå måltillståndet till varje pris. Toyota har stränga budgetar och kostnadsmål. Tanken är att först bestämma sig för vart man vill och sedan hur man ska ta sig dit inom givna ekonomiska och övriga ramar. Det är här visionens känsla för riktning har betydelse. Låt inte enbart de ekonomiska beräkningarna bedöma riktningen, för då blir organisationen navelskådande snarare än anpassningsbar; den vacklar mellan olika situationer snarare än att sträva mot någonting, och den försöker hitta och implementera enkla lösningar snarare än att utveckla nya smarta lösningar. En ekonomisk brytpunkt är en underordnad variabel, inte en oberoende begränsning som avgör riktningen.

(Utdrag från Toyota Kata, s. 77).

 

Exemplet nyttohemtagning

Mike Rothers resonemang får mig att tänka på hur det ser ut i dagens organisationer. Där uppstår ofta oenigheter p.g.a. stuprörstänkande, vilket tar tid och kraft från kärnuppdraget. I min och Isabel Runebjörks bok Lean med hjärta och kreativitet  – om autentiskt ledarskap och kommunikation berättade jag om en klassisk källa till oenighet; nyttohemtagning av stora (ofta men inte alltid IT-baserade) projekt:

Migrationsverket bedriver ett omfattande utvecklingsarbete, som ledningen vill se nyttan av. Tanken är att kunna realisera nyttan, ta hem den – vilket förstås ofta också leder till att man behöver mindre personal (vilket kan innebära mindre budget). Detta låter väldigt rationellt.
Vi har investerat mycket i en nyttohemtagningsmodell (ett arbetssätt där man i förväg försöker räkna ut vilka nyttor som ett visst utvecklingsprojekt ska generera för att kunna räkna hem vinster i form av budgetminskningar när projektet är klart), som vi aldrig fått att fungera. Alla är överens om att vi ska redovisa nyttor, men samtidigt säger alla att just i den egna verksamheten uppstod ju inte de nyttor vi tänkt ut i förväg eftersom andra saker hänt i verksamheten. Ibland kritiserar vi resultaten av utvecklingsinsatserna, de gav inte alls de nyttor vi tänkt oss säger vi utan att riktigt kunna mäta att detta stämmer. Alla är kritiska till att modellen inte fungerar. För att rätta problemen med nyttohemtagningsmodellen investeras tankemöda i att utveckla och förfina modellen. När redovisningsformulären efter sådana  uppdateringar skickas ut för att fyllas i av stabspersonalen är de svåra att hantera eftersom de kräver mycket arbetstid.

När jag 2013 reflekterade över detta tänkte jag att vi mätte på fel sak; vi försökte mäta fördefinierade nyttor (ofta i besparingar men också ibland i kvalitetshöjning) istället för att se om kundvärdet ökat i processerna (dvs om vi tagit bort slöserier så processerna gick snabbare). Det tror jag fortfarande stämmer.

I dag ser jag flera andra saker vi kunde ha arbetat strategiskt med, t.ex. att vi kanske än tydligare borde ha styrt på flödeseffektivitet och låtit detta ange riktningen i en vision om ständigt snabbare ärendeflöden (en nollvision om slöserier i ärendehanteringsprocessen?). Jag tror tänket som Mike Rother beskriver i Toyota Kata, som stämmer väl in med forskningen kring visioners betydelse, hade varit intressant att borra djupare i. Det tänk han presenterar handlar om att ha ordning och reda i budgeten och ha koll på kostnader, vilket är viktigt i varje organisation. Men – med hans tänk blir frågorna annorlunda. Istället för att fråga oss vad vi ska utveckla för stöd till organisationens ärendeprocess så blir frågorna:

• vilken riktning anger vår vision? (T.ex. maximal flödeseffektivitet)
• hur når vi dit? (Finns det ett hinder som begränsar oss; går det i så fall att hitta en väg att eliminera hindret?)

Exemplet om nyttohemtagning borde intressera flera. Efter att vår bok kom ut har jag förstått att problemen med nyttohemtagning är ett problem som många känner igen. Jag har pratat med flera läsare om detta under årens lopp. På en stor konferens för några sedan för höga chefer i staten (generaldirektörer och direktrapporterande till dessa)  hade arrangörerna ordnat en rundabordsdiskussion kring nyttohemtagning. Jag slogs av att samtliga deltagare hade liknande berättelser som den jag skrev i boken. Stämningen var rätt uppgiven. Förutom att ta massa arbetstid sänkte det stämningen bland utvecklingsfolket på myndigheterna – på så sätt slösades det med kreativitet. Dessutom var uppdragsgivaren irriterad över att ”nyttorna aldrig uppstod” respektive ”var mindre än vad som utlovats eller kom för sent”. Vad kunde man göra? Det var en Sisofys-fråga som ingen hade någon bra lösning på. Idag tänker jag: Kanske kan tydligare riktning genom en flödesinriktad vision kan bidra till lösningen?

Och reflektionen borde inte stanna där. Kanske gör vi det onödigt komplicerat med alla stora utvecklingsprojekt – är även detta ett feltänk som borde brytas? Mike Rother förespråkar att alla anställda tillåts göra ständiga mindre förbättringar före stora projekt som drivs av vissa specialistfunktioner. Detta är en kultur som han kallar Toyota Kata och som också går igen i många diskussioner jag hört om agila arbetssätt.  Det är spännande tankar som vi borde prata mer om. Finns det smartare sätt att jobba? Jag har t.ex.  i ett tidigare inlägg berättat om finska Migrationsverket, som på kort tid lyckades rätta ett fel i sitt IT-system genom att jobba nära användarna och lösa ett konkret problem de upptäckt. Det finns säkert flera andra liknande berättelser som vore intressanta att ta del av.

Frågan vi borde ställa oss oftare – när dagens sätt att tänka gång  efter annan visar sig inte fungera – är: Gör vi rätt saker – eller försöker vi bara göra fel saker lite mera rätt?