För någon dag sedan hade jag ett intressant samtal om ekonomiavdelningarnas roll. Tillsammans sammanfattade vi nuläget.

-Ekonomiavdelningarna har ju koll på budgeten och styr med sina numeriska nyckeltal. Åtminstone på kort sikt kan de skapa ett positivt resultat men om man glömmer kunden lyckas det ju inte särskilt bra långsiktigt. Det vore roligt att ha en dialog om en ny typ av ekonomisk styrning som såg detta.

– Ja. omvärlden blir ju mer och mer komplex. Det finns ett större behov av omvärldsanalys och prognos än att bara titta tillbaka på historiska fakta. Och prognosen måste också omfatta den egna organisationens förmåga.

– Man inför en flödeseffektiv strategi som de som producerar ska jobba efter, men ekonomi och HR jobbar på traditionella sätt och påverkas inte. Det blir skevt. Det vore intressant med djupare diskussion hur även de här funktionerna ska anpassa sig.

Intressanta frågor att fördjupa sig i

Det här är intressanta frågor och de borde också ligga i ekonomiavdelningarnas intresse. En djupare förståelse av sambandet mellan strategier och utfall behöver tas fram. Inte sällan misslyckas en organisation t.ex. med att nå sina numeriska mål samtidigt som en del av organisationen levererar lysande resultat. Den paradoxen (som ekonomiavdelningarna ibland försöker lösa med ännu tydligare styrning på numeriska mål) formuleras på följande sätt av Mike Rother:

En organisations medarbetare agerar rationellt på ett sätt som maximerar deras framgång. Att lägga vikt vid produktionsmaximering ute på avdelningarna hellre än att optimera totalflödet för kunden innebär att avdelningschefernas naturliga intressen kan hamna i konflikt med företagens långsiktiga överlevnadsintresse. I det långa loppet kommer totalkostnaden att bli högre, och organisationen kommer att ägna sig så mycket åt att släcka bränder att den står still även om avdelningschefen uppnår och till och med överträffar sina mål.

Ur Mike Rothers bok Toyota Kata (s. 93, upplaga 1:3, Liber 2013).

Vad beror detta på?

Även detta beskriver Mike Rother på ett tydligt sätt.

Att försöka maximera resultatet av individuella processer, t.ex. genom att mäta varje process separat med en beräkning av enheter per mantimme, ger följande effekter på värdeflödet

• En process eller avdelning blir ännu mer bortkopplad från nästa process, då den strävar efter att tillverka så mycket som möjligt så snabbt som möjligt.
• Eftersom omställningen ger avbrott i produktionen brukar man undvika dem och tillverka stora partier.’
• Nästa process i värdeflödet behöver ännu inte alla de komponenter som har tillverkats för tidigt, så dessa måste lagras som produkter i arbete…
• När nästa process till slut använder komponenterna upptäcker man defekter. Men det är omöjligt att spåra ursprunget till defekterna, eftersom komponenterna har tillverkats för en tid sedan, och förutsättningarna i den föregående process som orsakade defekterna har för länge sedan ändrats.

Denna situation upprepar sig om och om igen genom hela värdeflödet och ger en total ledtid genom fabriken som kan mäta sig i dagar eller veckor, medan den totala värdehöjande tiden egentligen bara är några minuter. Intressant är att när vi skyndar på en process för att öka antalet enheter per mantimme, minskar vi bara den värdehöjande tiden och gör inget för att minska antalet dagar och veckor i ledtiden.

Ur  Toyota Kata (s. 92).

Alla som deltagit i en framgångsrik lean-satsning vet att det är precis de här beteendet som sätts under lupp. Kan ledtiderna kortas genom fokusering på vad som är värde till kund är grundfrågan. Genom att göra ett sådant arbete börjar slöserier i processerna elimineras och ledtiderna brukar förkortas dramatiskt. Kostnaderna minskar samtidigt som medarbetarna blir mindre stressade och får större inflytande över processerna.

Intressant är också att Mike Rothers beskrivning har klara likheter med W Edwards Demings analys om varför numeriska mätetal inte fungerar, vilket jag skrivit om tidigare. Sådan styrning skapar beteenden som är kontraproduktiva för resultatet.

Glapp mellan ledningen och golvet

Det som ofta dyker upp en tid efter ett framgångsrikt lean-införande är en besvikelse att styrningen inte förändras, dvs styrningen fokuserar fortfarande på att varje resurs (medarbetare, enhet, maskin) ska nå sina numeriska mål. Varför blir det så? Är det kunskap om vad flödeseffektivitet är som saknas? Vad är det som händer om man fortsätter jobba traditionellt?

Mike Rothers slutsats är att ett centraliserat beslutsfattande på distans utifrån ekonomiska data leder till att ledningen tappar kontakten med och förståelsen för den faktiska situationen på golvet.  Han påpekar också att sådan ledning på distans ofta leder till att cheferna drar felaktiga slutsatser och fattar olämpliga beslut samt försöker göra anpassningar när det är för sent.
Jag kom att tänka på det här resonemanget när vi samtalade om ekonomiavdelningarnas roll. Den traditionella rollen är ju att leverera ekonomiska data och analyser till ledningen. Om Mike Rothers iakttagelser är riktiga –  och de stöds av gedigen forskning från bl.a. Handelshögskolan– behövs i alla satsningar på flödeseffektiv verksamhet (lean, agila metoder, värdebaserad vård etc.) också en översyn av arbetssätten i de här funktionerna.

Nya arbetssätt för ekonomifunktionen?

Det är viktigt att skapa strategier som både klarar av ständig anpassning och förbättring och som verkligen ser verksamheten. Om man tror på det och vill förändra arbetssättet -vad kan man göra?

Ett klokt första steg kan vara att lämna huvudkontoret oftare och går ut där det produceras för att förstå vad som händer. Jag har på inbjudan av en ekonomifunktion deltagit i uppföljningar som skett ute i verksamheten i dialog med de medarbetare och chefer som arbetar där med syftet att skapa ett gemensamt lärande. Där utvärdering handlar om att observera och ställa öppna frågor hur de faktiskt gör för för att kunna bedöma hur strategier efterlevs. Ett viktigt syfte har varit att se om strategierna skapar problem som måste åtgärdas. Ett annat är att ge medarbetare underlag till lärande; se sitt eget beteende och reflektera över hur problem kan lösas. Ett tredje är att förstå verkligheten bakom alla siffror. Arbetssättet gav mycket energi.

 

En annan bra idé kan vara att hitta andra sätt att använda kostnadsanalyser (jag berättade i ett tidigare inlägg om hur Toyota gör som jag tyckte var inspirerande). En tredje att underlätta  den visualiserade styrningen som både medarbetare i team och ledningen behöver t.ex. genom att införa styrdiagram och liknande modeller.  Och det finns säkert massa bra andra saker som framgångsrika organisationer kan dela med sig av.

Självklart måste förstås också cheferna själva ut mer i verksamheten – det finns starka skäl bakom leanredskapet gå-och-se. Jag tror dock att chefer – särskilt i stora komplexa organisationer – även fortsättningsvis utöver gå-och se behöver stöd av kloka analytiker på huvudkontoren. Värdet av att få kvalificerade bollplank som har en gedigen utbildning inom fackområden som ekonomi ska inte underskattas.

För att cheferna ska få ett bra stöd måste dock alla – även ekonomiavdelningen – dra år samma håll i den flödeseffektiva strategin. Får man den förståelsen får man en annan inriktning också i sin ekonomistyrning. Eller som Mike Rother uttrycker det:

Om vår affärsfilosofi och ledningsmetod inte innefattar någon ständig anpassning och förbättring kan företagen och dess ledare komma att fastna i ett mönster som blir mindre och mindre giltiga under föränderliga omständigheter.

Ur  Toyota Kata (s. 97).