I min första tid med lean var arbetssättet inte så vanligt i offentlig sektor. Det fanns några framgångsrika satsningar inom vården dock – och det var där vi hämtade inspiration (jag har tidigare beskrivit det allra första mötet, det som fick mig att vilja arbeta på detta sätt).  Ett sjukhus i Skåne var väldigt generösa med sin tid – de tog emot oss på ett studiebesök och vi fick en hel dags berättelser som osade engagemang och framgång. Det var erfarna läkare  (som ofta hade varit lite lätt skeptiska mot lean från början) som gav sin bild av arbetet.

En av de vi träffade berättade om vården av cancerpatienter. Nu hade man gjort en värdeflödesanalys och tittat på flödet utifrån  kundperspektivet och hittat många slöserier att åtgärda. Ett av dessa var att det tidigare tagit väldigt lång tid att få provsvar, så det mesta av den initiala vårdtiden (tiden fram till diagnos) bestod av väntan. Man hittade ett nytt sätt att lösa detta genom att samarbeta med det lokala sjukhuslabbet. Nu tog det bara någon dag att få labbsvar. Den initiala processen kunde kortas till 1-2 dagar, från tidigare många veckor. Jag minns fortfarande hur det lyste om läkaren när han berättade att detta räddade liv. Om patienten verkligen har cancer kan veckors väntan vara skillnad mellan liv och död, mellan enklare ingrepp eller långvarig vård.

Jag bar med mig den här berättelsen och fick energi från den när vi startade upp vår egen satsning. När jag flera år senare mötte läkaren igen berättade jag för honom vad hans berättelse hade betytt för mig. Det blev en besvärad tystnad.

Var tas provsvaret… det kan vara en fråga om liv och död ibland

– Vet du, Monika, sa han. Vi är tillbaka på ruta ett. Politikerna ville hitta sätt att spara och tyckte väl beläggningen på det största labbet var för liten. Det var inte resurseffektivt, tyckte man.Så de bestämde sig för att rationalisera och få stordriftsfördelar. Så man centraliserade all labbverksamhet till centrala labbet – och nu är vi tillbaka till ruta 1. Veckor av väntan på svar.

Varför det inte fungerar

Jag har i tidigare inlägg förklarat varför resurseffektivitet inte är en bra strategi, varför man ska gå över till flödeseffektivitet – ha systemsynsätt. Jag har också berättat varför man inte kan sätta likhetstecken mellan det som kallas New Public Management och lean respektive systemsyn.

Läkaren sammanfattade detta bra när han lite besviket tillade:

– Stordriftsfördelar, det är ju något från Taylorismens tid. Det funkar ju inte ens i privat sektor, så varför ska det fungera här?

Frågor utifrån ett systemsynsätt

Det man gjorde när man centraliserade till det stora labbet var att man tittade på ett problem som en enhet hade (centrallabbet, som hade för lite att göra). Man åtgärdade det problemet utan att titta på hur det påverkade värdeflödet i förhållande till cancerpatienterna.

Åtgärden kanske sparade in pengar på labbpersonal, men vården lär ju ha blivit dyrare totalt sett eftersom man på cancerklinikerna fick senarelägga viktig behandling. Sannolikt fick cancerklinikerna också massa telefonsamtal från människor som tagit prover och nervöst väntade på svar (”har ni fått mitt provsvar än?”). Detta kanske ledde till behov att nyanställa telefonister eller flytta resurser från den verkliga vården för att klara den ökade efterfrågan av telefonkontakt (onödig efterfråga – failure demand – enligt systemsynsätt). Eller så blev det kanske timslånga telefonköer?

Ser man systemet som större än sjukhuset är det lätt att se ytterligare frågor. Kanske blev sjukskrivningskostnaderna större för samhället, eftersom de som visade sig ha cancer hann bli sjukare?  Till det kommer förstås det mänskliga lidandet, både för den sjuke och alla anhöriga. Sådant lidande kan också göra människor sjuka (t.ex. depression), vilket genererar vårdkostnader och sjukskrivningar.

Var detta en klok besparing? Var det att försöka rätta ett fel i ett system genom att göra fel saker lite mer rätt?

Misslyckade leansatsningar – eller fel styrning?

Jag vet inte  vad som hände med den först så framgångsrika lean-satsningen på sjukhuset men antagligen tappade medarbetarna energi och engagemang efter labbflytten. De som bidragit till en väsentlig förbättring – och känt stolthet över den – fick se den försvinna ut i tomma intet. Kanske började några skylla på arbetssättet, att det inte fungerar med flödeseffektivitet och lean. Kanske fick tvivlare vatten på sin kvarn: ”Det här med lean var ju bara en fluga, lika bra att gå tillbaka till det gamla hederliga arbetssättet.” Det är lätt att kasta ut barnet med badvattnet….

Min poäng är detta – har man gått över till en flödesstyrd verksamhet (t.ex. genom att införa lean) och detta inte fungerar: hitta rotorsakerna! Sannolikt har man inte varit konsekvent utan fortsatt styra på delar och ekonomi, inte flöden och värde för kunderna. Det behövs en verklig helhetssyn baserad på kunskap för att skapa varaktiga förändringar! Annars blir det, trots god vilja, bara fina ord i policydokument!

Eller som W Edwards Deming, en känd förespråkare för systemsyn, uttrycker det:

”We are being ruined by the best efforts of people who are doing the
wrong thing.”