Organisationer – både företag och myndigheter – lägger mycket energi på att planera sin verksamhet. Ofta visar det sig att planerna inte fungerar i verkligheten. Och det har oönskade effekter på ledarskapet. Låt oss titta lite närmare på hur detta hänger ihop!

Logiken i traditionell verksamhetsplanering

I min och Isabel Runebjörks bok Lean med hjärta och kreativitet – om autentiskt ledarskap och kommunikation beskriver vi logiken i den traditionella planeringsprocessen.

Många myndigheter har traditionellt styrt mot mål som är centralt fastställda och enkelt kvantifierbara: antal platser som behövs i asylmottagningssystemet, antal uppklarade brott, antal ambulansutryckningar, antal uppklarade ärenden på visst antal dagar (man brukar säga att man ”räknar pinnar” när man redovisar sådana resultat). Ett sådant sätt att styra mot mål eller resultat är skenbart enkelt och logiskt, men för offentliga förvaltningar leder det inte alltid till beslut som gynnar kunden – eller som är i linje med myndighetens egentliga uppdrag. Det finns en intressant logik i resultatstyrning som styr chefers och därigenom medarbetares beteenden.

1. Det som målen mäter är viktigt arbete som ska utföras.

2. Hur mycket resurser behöver jag för att klara mina mål? Eftersom jag och min enhet belönas efter hur vi når målen är det viktigt att säkerställa att jag får tillräckligt mycket resurser.

3. Hur lång tid tar det att nå målen? Kan jag korta tiderna för olika arbetsmoment? Kan jag sätta gränser för hur lång tid en arbetsuppgift får ta för att bättre nå målen?

Planeringens effekter blir inte de man eftersträvar

Effekterna av traditionell målstyrning har debatterats inom forskningen. Henry Mintzberg är en av kritikerna:

According to the premises of strategic planning, the world is supposed to hold still while a plan is being developed and then stay on the predicted course while that plan is being implemented. How else to explain those lockstep schedules that have strategies appearing on the first of June, to be approved by the board of directors on the fifteenth? One can just picture competitors waiting for the board’s approval, especially if they are Japanese and don’t believe in such planning to begin with.

Antagandet i en traditionell planering är att omvärldsfaktorerna är konstanta och att effekter går att förutse. Att man vid ett visst tillfälle kan planera en lång bit in i framtiden (ofta ett år, men ibland också fleråriga planer). I dagens snabbt föränderliga värld är detta förstås en illusion i de allra flesta verksamheter.

Från en anslagstavla på en arbetsplats

Problemen med tradionellt sätt att styra och planera verksamhet har också uppmärksammats i statliga utredningar, t.ex. både  Styrutredningen och Innovationsrådet.

Ledarskapet och systemsyn

Mintzberg pekar på effekterna av traditionell planering är negativa för ledarskapet, eftersom det inte skapar engagemang hos de anställda:

The problem is that planning represents a calculating style of management, not a committing style. Managers with a committing style engage people in a journey. They lead in such a way that everyone on the journey helps shape its course. As a result, enthusiasm inevitably builds along the way. Those with a calculating style fix on a destination and calculate what the group must do to get there, with no concern for the members’ preferences. But calculated strategies have no value in and of themselves; to paraphrase the words of sociologist Philip Selznick, strategies take on value only as committed people infuse them with energy.

Vi är inne på liknande tankar i vår bok där vi argumenterar för att lean kräver en flödesorienterad styrning, att man har systemsyn.

Men att ställa om tänkandet kan vara svårt – att överge vana tankar på hur verksamhetsplanering, budgetarbete, lönerevisioner med mera ska gå till kan kännas ganska oöverstigligt.

Några chefer i en organisation som börjat arbeta flödesorienterat diskuterade frågan. – Detta hänger ihop med att det krävs ett nytt ledarskap. Den stora utmaningen för chefen nu är att hindra att ärendena fastnar i flödena. Frågan man måste ställa sig är ”varför är ärendet inte i rörelse?”. Det innebär något annat än kontroll av medarbetare.                                                                                                                                             – Skulle vi gå över till flöden fullt ut skulle vi behöva ett helt annat ledarskap, alla skulle behöva ge upp sin budget. Har vi modet att göra det? Är organisationen mogen? Kommer vi kunna förmå organisationen att se det här och våga svänga?

För att införa systemsyn och lean krävs fantasi, förmåga att vara visionär, ett visst mod, uthållighet och inte minst, förmågan att leda. Att leda innebär att samla människor inför en gemensam uppgift. När uppgiften är så stor och komplex som att radikalt ändra synen på verksamheten och systemets gränser, krävs ett exceptionellt ledarskap

Källor: Runebjörk och Wendleby, Lean med hjärta och kreativitet – om autentiskt ledarskap och kommunikation samt Henry Mintzberg The fall and rise of strategic planning